HRD 3.0 University

제목 : 위대한 멈춤

저자 : 박승오, 홍승완

출판사 : 열린책들

출판연월 : 2016년 12월 (초판 1쇄 읽음)

읽은기간 : 2016.12.15~12.27

<나는 무엇을 잘할 수 있는가>, <나의 방식으로 세상을 여는 법> 등을 함께 낸 박승오, 홍승완이 또다시 공저를 냈다. 이번에는 제법 두꺼운 책이다. 가격도 22,000원. 자세히 읽어보니 자기계발 서적이라기보다는 인문학 서적에 가깝다.

제목은 <위대한 멈춤>. 부제가 "삶을 바꾸는 자유의 시간, 인생을 새롭게 시작하는 9가지 방법"이다. 저자들은 삶의 중간에서 전환기를 통해 새로운 변화를 시작한 이들을 소개하며 그들이 전환기에 활용한 도구들을 소개하고 있다. 여기에서 전환점(turning point)가 아니라 전환기(turning period)라는 점이 중요하다. 전환은 사건과 각성을 통해 오지만 하나의 시점에 왕창 바뀌는 게 아니라 일정 기간을 거치면서 이루어진다는 것이다. 이 전환기에 성찰이 이루어지고 새로운 세계를 연다는 것이다. 그래서, 저자들은 전환기를 아래와 같이 정의한다.

전환기 = 실험과 성찰을 통해 내면의 가치관과 방향성이 달라지는 과정

즉 전환기는 "나"를 묻는 시기라는 것이다. "나는 누구인가?", "진정 나다운 삶이란 무엇인가?", "무엇으로 나의 길을 갈 것인가?" 등의 질문을 스스로에게 던지고, 탐구와 모험을 통해 그 답을 탐험해 가는 과정이다.

오래 전에 독서/글쓰기 모임을 하면서 사람들이 어떻게 각성하게 되는가를 집중적으로 논의하고 책으로 쓰려고 했었다. 꿈벗들 인터뷰도 많이 했었고 나름 모델도 만들었었다. 이 책에서 제시하는 <전환의 창>에서 '사건', '각성'에 해당하는 부분이다. 그런데 책으로 내지는 못했다. 공저가 시간도 많이 걸리고 의견 조율과 분담에 많은 힘이 들어가는 작업이었다.

저자들은 9개의 전환도구를 소개하고 있다. 독서, 글쓰기, 여행, 취미, 공간, 상징, 종교, 스승, 공동체가 그것이다. 이 중 나는 독서와 글쓰기를 유심히 읽었다. 아무래도 나에게 많이 끌리는 것이고 지금도 이렇게 독서와 글쓰기로 나를 채우고 있으니...

저자들이 소개한 <전환의 창>이라는 도구에 나를 대입해 보려 하였으나 그럴 수가 없었다. 나는 전환기라고 부를만한 시기를 갖지 못했기 때문이다. 많이 아쉬웠다. 나는 왜 제대로 된 전환기를 갖지 못했을까, 지금이라도 전환기를 갖는다는 것은 늦은게 아닐까 하는 생각이 들었다.

저자가 글쓰기 챕터에서 소개한 것이 나를 많이 끌었다. 저자(홍승완)는 글을 쓸 때, 특히 책을 읽고 서평을 쓸 때 사유와 실천을 결합해야 한다고 조언한다. 즉 한 권의 책을 소개하면서 자신의 생각과 체험을 곁들이는 형태를 취한다.

서평 = 책 소개 + 나의 생각 + 나의 체험

또 하나 책을 읽으며 다짐한 것은, 무엇을 쓰든 성실하게 써야 한다는 점이다. 매일 조금씩 써야 한다. 나의 경우에는 지금부터 반년동안 논문에 대해 그럴 것이다.

<HRDQ> 2016년 겨울호, 27(4) 아티클 리스트.

얼마 전부터 구본형 선생님의 책을 필사하고 있다.

(정확하게는 구본형 선생님께서 직접 지으신 책은 아니고 쓰신 글을 제자들이 엮은 책이다)

지난 11월 혼자 제주도를 다녀오면서 가지고 갔던 책이다.

문득 선생님의 글 하나하나를 쫒아가면서 되새기면서 쓰고 싶다는 생각을 했다.

그래서, 2주 전에 시작했다.

매일 아침 전화영어가 끝나면 출근 준비하기 전 10분 정도 쓴다.

그러면 한 페이지 정도 쓰게 된다.

주말에는 조금더 쓰고.

이렇게 쓰다보면 1년이면 다 쓸 수 있을 것 같다.

일부러 빨리 쓰거나 조바심 낼 필요없이 매일 조금씩 선생님의 글을 접하자는 생각이다.

최근 기존의 성과관리제도(Performance Management)의 효용성에 대한 의문과 함께 새로운 성과관리제도를 도입한 사례가 증가하고 있는 것 같다.

Harvard Business Review 10월호에 실린 <The Performance Management Revolution> 기사에도 Adobe사의 사례가 소개되어 있어 좀더 찾아보게 되었다.

pdf, photoshop으로 유명한 Adobe사는 2012년에 기존의 성과평가 제도를 없애고 "Check-in"이라는 새로운 성과관리 제도를 도입했다고 한다.

Adobe사는 기존에 연 1회 하던 성과평가를 없앴고, 강제할당 방식의 상대평가도 없앴다고 한다. 대신 비공식 피드백을 자주 할 수 있는 Check-in 제도를 도입했다고 한다.

Check-in 제도에서 관리자와 직원은 연초에 Expectation을 같이 설정한다고 한다. 말하자면 목표(Goal)을 설정하는 것인데 도전적인 목표를 설정한다고 한다.

연중에는 적어도 분기에 한번씩 Feedback 세션을 가진다고 한다. 비즈니스 방식에 따라 월 1회 하기도 한다. Feedback 세션에서는 Expectation 대비 진행되는 사항을 점검하고 특히 Growth & Development에 대해서 논의한다고 한다.

이 세션을 통해 직원들은 자신이 수행한 업무에 대해 즉각적인 피드백을 받을 수 있고 어떤 점을 더 개선해야 하는지 알게 된다고 한다.

그리고, Adobe에서는 새로운 제도가 잘 시행될 수 있도록 ERC(Employee Resource Center)를 두어 관리자와 구성원들에게 필요한 도움을 주었다고 한다.

흠...

그런데, 생각해보면, 현재의 성과관리와 뭐가 다른지 잘 모르겠다. 강제할당 방식으로 나래비 세우는 것이 없어진 것이 가장 큰 차이일 것 같고.

분기 1회 피드백 세션을 한다는 것은 우리 회사에서도 현재는 연말 1회, 연중 1회로 연 2회 하니까..

하긴...

나를 포함해서 리더들이 얼마나 평가 세션에 충실하게 평가하고 피드백을 하느냐 하는 것은 답변하기 쉽지 않다.

개인적으로는 팀원들이 수행하는 업무에 대해 미리 다이어리에 피드백 세션을 적어놓았다가 잊지 않고 피드백해주는 리더십 훈련을 해야겠다.

또는 월 1회 팀원별 미팅을 통해 연초 세운 MBO와 DP를 보면서 얼마나 잘 실현되고 있는지, 어떤 점이 어려운지, 어떻게 도와줘야 하는지를 논의해야겠다.

* Adobe사의 Check-in 제도에 대한 문의가 많아서 회사 홈페이지에 툴킷 등을 공개했다고 한다.

www.adobe.com/check-in/toolkit.html

우연히 강점발견 사이트를 보았다.

무료인데, 리포트를 받아보려면 돈을 내야 한다.

그렇지만 온라인으로 쭉쭉 120개 설문을 하면 자신의 강점이 무엇인지 결과를 볼 수 있다.

한국어로도 가능하니 좋다.

https://www.viacharacter.org/Survey/Account/Register

나의 강점은 아래처럼 나왔다.

신중함, 심미안, 겸손, 학구열, 시민의식이 나의 강점이라고 한다.

뭐... 맞는 것 같기도 하다..ㅎ

12월로 접어들어 연말이 되니 송년회 이야기가 솔솔 나오더니 정말 송년회를 한다는 결정이 내려졌다.

이런 시국에? 회사 비즈니스도 팍팍 성장하는 것도 아닌데?

다들 그렇게 생각했지만 정작 임원들이 사장님께는 말씀을 못 드린 것 같다.

결국 송년회를 하기로 했고 인원이 많다보니 팀별로 한 명씩 모여서 준비하기로 했다.

내가 그 TFT 아닌 TFT를 이끄는 팀장이 되었고..쩝...

시작한지 며칠간은 장소를 알아보느라 시간을 보냈다.

장소 후보를 몇 군데 직접 가보고 가격 알아보고 2군데 후보를 사장님께 보고드리고 결정을 받았다.

장소가 정해졌으니 이제 송년회 프로그램을 준비할 차례.

TFT 멤버들이 모여서 어떤 프로그램을 할지 아이디어를 내고 구성하였다.

그런데, 지난 주 금요일 갑자기 연락이 왔다.

시국도 어수선한데 송년회는 취소하기로 했다고..

다들 처음부터 그렇게 될 줄 알았다는 반응이다.

그런데, 왜 처음에 그런 이야기를 하지 못했을까?

이런 일련의 과정을 겪으며 참모 역할의 중요성에 대해 생각해보게 되었다.

충신(忠臣), 간신(奸臣), 양신(良臣)이 있다고 한다.

충신은 충성을 다하여 섬기는 신하이며, 간신은 간사한 신하이며, 양신은 어진 신하라고 한다.

당나라 초기의 위징은 "나는 충신이 아니라 양신이고 싶다"라고 하였다고 한다.

우리 같은 참모는 충신이 아니라 양신이 되어야 할 것 같다.

상사에게 충성하는 충신이 될 것이 아니라 상사에게 많은 건의를 하고 상사가 받아들이게 해야한다.

상사가 제대로 된 의사결정을 할 수 있도록 정확하게 의견을 들야 한다.

그럼으로써 상사에게도 덕이 쌓이고 본인도 참모로서의 올바른 역할을 수행하는 것이다.

양신이 되도록 노력하자!

제목 : Deep Work

부제 : Rules for focusted success in a distracted world

저자 : Cal Newport

출판사 : Grand Central Publishing

출판연월 : 2016년 1월

읽은기간 : 2016.12.10

요즘같은 SNS 시대에 몰입해서 일하고 성공하기 위해서는 SNS를 끊고 Deep Work를 해야한다는 글을 페이스북에서 보고 이 책을 Amazon에서 사게 되었다. 지난 1월에 나온 책인데 우리나라에는 아직 번역되지 않은 것 같다. 요즘 내가 연구하고 있는 Deep Learning(심층학습)과 용어가 유사하여 꼭 사서 봐야겠다는 생각을 했었다.

저자 Cal Newport 교수는 조지타운대학교의 컴퓨터공학과 교수님이시라고 한다. (저자 소개는 여기) 이 책은 현대 직장에서 일하는 지식노동자를 염두에 두고 쓴 책이다. Deep Work란 용어는 저자가 직접 만든 것이라고 한다.

Deep Work란 무엇인가?

저자는 3페이지에서 Deep Work의 정의를 아래와 같이 밝히고 있다.

"Professional activities performed in a state of distraction-free concentration that push your cognitive capabilities to their limit. These efforts create new value, improve your skill, and are hard to replicate." ("주의력이 분산되지 않은채 인지능력을 최대로 올리는 집중 상태에서 수행되는 전문가적 활동. Deep Work으로 새로운 가치를 만들고 스킬을 향상시킬 수 있는데 이러한 Deep Work은 복제하기 어렵다.")

우리 말로는 뭐라고 번역하면 좋을까? Deep Learning이 심층학습으로 번역되니 일단 Deep은 심층이라고 번역하고 Work는 일, 작업, 업무라고 말할 수 있는데... 심층작업? 심층과업? 심층업무수행? 뭔가 fancy하지 않다...쩝..

3. 몰입 (저자: 황농문)

어제 오후에 듀폰 사례를 들을 수 있는 세미나에 참석했다. 정확하게는, 한국산업교육학회에서 실시하는 현장포럼이었다. 듀폰 HR 부사장 출신의 윤경로 대표(글로벌인재경영원)께서 학회장을 하고 계셔서 마련된 것 같기도 하다.

듀폰 사례 소개가 끝나고 패널토의가 있었는데, 윤경로 대표, 이찬 교수(서울대 농산업교육학과), 조미옥 수석(GWP코리아), 김상락 그룹장(포스코 그룹연수원 리더십그룹장)가 참석했다. 참석자들 중에는 교수들(김진모 서울대 교수, 장원섭 연세대 교수)이 참석했고 멀티캠퍼스 김미정 상무가 참석했다. 전체적으로는 30~40명 정도의 소규모라서 다른 세미나와 달리 의견을 주고받고 인사를 하는 분위기였다.

1. 발표자 : 윤경로 대표 (글로벌인재경영원)

- (전) 듀폰 AP지역 인사담당 부사장(7년간) 및 인재개발 상무/전무(22년간)

- 듀폰에는 '88년에 구매팀 부장으로 입사

- 중국 출장 300번, 인도 출장 30번 등 AP지역 전체를 담당함

2. 주요 내용 : 비즈니스에 기여하는 HR이 되기 위해서는…

1) 미래 전략을 지원하는 HR이 되어야 함

   - 미래변화 이해 교육과정 실시, 시나리오를 활용한 미래전략 수립, Shell의 시나리오 사례 등

- HRD가 과정만 운영하는 것이 아니라 직접 process를 facilitation함

2) 4차 산업혁명에 대한 준비가 필요함

- 고마츠 vs. 두산인프라코어 (고마츠는 IoT 등으로 4차 산업혁명 준비를 잘 했는데, 인프라코어는 못 했다는 이야기를…매출이 역전되었다는…쩝…)

3) 성과 중심의 HR 활동

  - 어떻게 하면 비즈니스에 도움이 되는 교육을 할까?를 항상 고민하였음

- 핵심가치 4가지(Safety & Health, Environment, Ethics, Respect People)를 철저히 내재화함. 모든 회의 시작 전에 5분간 반드시 이야기하는 것을 의무화함

- 미래형 조직문화 구축 (Organizational Effectiveness) : OE형 회의진행 방법, 개인의 효율성 증대 방법, 팀의 효율성 증대 방법, 이 3가지를 10년간 추진해야 바뀐다.

4) HR 자체의 생산성

    - 듀폰 HRD의 실험 : 예전에 본사 HRD담당자 110명을 갑자기 6명으로 줄였음. 아웃소싱으로 대체하여 15년간 운영하였으나 최근 다시 늘리는 추세임

Q) 현재 인사조직의 인원을 1/3로 축소한다면 어떻게 할 것인가?

5) 기타

   - HRD가 미래에 대한 대비를 선제적으로 제시할 수 있는 것이 중요하다

- 전략을 실행하기 위한 transformation이 요구되며 조직과 인력을 재구성할 수 있어야 한다. (예, 듀폰에서는 자체적으로 strategic workforce planning process를 만들었음)

- HR은 누구를 위해 일하는가? -> 비즈니스에 기여할 수 있는 것을 만들자!

- 그 교육을 하면 비즈니스 성과가 어떻게 좋아지는지 말할 수 있어야 한다.

- 업무를 통한 인재양성이 되어야 한다. (Development-in-Place)

3. 패널 토의 주요 내용

-      Platform 기반의 HRD가 확대되면서 HRD이 Curation 기능에 대한 고민이 필요함 (이찬 교수)

-      HRD가 교육을 하러 온 사람이 아니라 일을 하는데 도와주러 온 사람이라는 인식이 되어야 한다. (윤경로 대표)

-      비즈니스가 어려워지면 HRD는 T&D를 줄이고 OD, 성과개선으로 돌아서야 한다. (김진모 교수)

4. 참고 자료

- 아래는 윤경로 대표께서 어제 강연한 것과 비슷한 내용을 youtube에 올린 것.

1) 미래를 준비하는 HR https://www.youtube.com/watch?v=z7f62jg8rlU

2) 성과향상을 위한 HR활동 https://youtu.be/Aahi_0lekew

3) 성과향상을 위한 기업교육 활동 https://youtu.be/cBJNuC7LPRE

오늘 판매직 역량강화 과제 관련하여 중역께 보고를 드렸다.
 
역시 임원에 맞는 적절한 comment와 요청을 하셨는데, 그 중 하나가 역량 향상이 바로 성과로 이어지지 않을 수 있으니 그 연결고리를 좀더 고민해 달라는 것이었다. 이것은 우리 HR, HRD인들이 항상 고민하는 것이다. 교육을 했지만, 역량을 향상시켰다고 생각하지만, 결국 성과는 그에 미치지 못하는… 교육ROI 문제라고 볼 수도 있고.
 
HBR(Harvard Busines Review) 10월호에 우리 HRD에 직결되는 기사가 실렸다. 제목이 “Why leadershp programs fail”(왜 리더십 프로그램이 실패하는가?) 이다. 내용을 간단히 정리하자면, 아래와 같다.
 

- 리더십 교육을 하기 전에 먼저 조직설계와 관리 프로세스를 들여다보고 그 다음에 관리자들에게 코칭, 교육과 같은 개발 툴을 제공해야 한다.

- 역할, 책임, 관계를 정의하는 조직시스템이 개인의 마인드셋과 행동에 강력한 영향을 미치기 때문에 단순히 개인에게 필요한 역량(지식, 스킬, 태도)만 정의하고 교육해서 되는 것이 아니라 조직시스템에 대한 변화가 있어야 한다. 이것이 교육의 씨앗이 싹틀 수 있는 비옥한 토양으로 될 것이다.

- 결국 문제는 역량이 아니라 조직시스템이다.

- 선 조직재설계, 후 개인개발!

- 조직 단위로 진행되어야 함. 전사 차원이 아니라.

- 아래 단계로 진행하라
   ① 경영진이 가치와 전략방향성을 명확히 정의한다.
   ② 관리자와 구성원의 진솔한 관찰과 통찰을 모으고 전략실행과 교육의 장벽을 분석한다.
       그 다음 그런 장벽을 극복할 수 있도록 조직의 역할, 책임, 관계를 재설계한다.
   ③ 재설계한 환경에서 잘 할 수 있도록 계속 코칭과 컨설팅을 제공한다.
   ④ 필요시 교육을 제공한다.
   ⑤ 행동이 변화했는지에 대한 측정은 개인/조직 성과에 대한 새로운 측정기준을 사용한다.
   ⑥ 인재를 선발하고 평가하고 개발하고 승진시키는 시스템은 조직 행동의 변화를 지지하는 방향으로 개선한다.

- 아래 질문을 통해 고민하라
  . 리더십 팀은 명확하고 고무적인 전략과 가치에 맞춰져 있는가?
  . 리더십 팀은 조직효과성이나 성과에 대해 구성원의 정확한 피드백을 받고 있는가?
  . 리더십 팀은 진단을 통해 드러난 문제를 해결할 수 있는 조직, 관리시스템, 제도를 재설계하고 있는가?
  . HR은 구성원이 일에서 배움으로써 새로운 태도와 행동을 연습할 수 있도록 컨설팅과 코칭을 제공하고 있는가?
  . 교육프로그램은 변화에 대해 적절히 지원하고 있는가? 각 조직의 리더십과 문화는 그렇게 하기 위한 환경이 되어 있는가?

<HRDR> 2016년 12월, 15(4)
 
The Unheard, Unseen, and Often Forgotten: An Examination of Disability in the Human Resource Development Literature
Greg Procknow, Tonette S. Rocco

Writing Integrative Literature Reviews: Using the Past and Present to Explore the Future
Richard J. Torraco

The Impact of Team Learning Behaviors on Team Innovative Work Behavior: A Systematic Review
Andreas Widmann, Gerhard Messmann, Regina H. Mulder

Challenges for the Theory and Practice of Business Coaching: A Systematic Review of Empirical Evidence
Anna Blackman, Gianna Moscardo, David E. Gray

Data Analytics in Human Resources: A Case Study and Critical Review
Kylie Goodell King

행복한 날이다.
팀원들로부터 회사생활 20주년 기념 선물과 카드를 받았다.
뜻밖의 선물에 너무 감동이다.
사실 지난 20년 중에 여기 팀원들과 일한지는 이제 4개월 밖에 되지 않았는데 이런 선물을 받게 되어 정말 감사할 따름이다.
앞으로 함께 하는 시간을 더 의미있고 서로에게 도움이 되는 시간이 되도록 노력해야겠다.

1996년 11월 20일, 내가 회사생활을 처음 한 날이다.

원래는 12월부터 사무실 출근하는데 교육을 받기 시작한 날이 11월이라 입사일이 11월로 되어 있다.

이번 주가 20주년 되는 주이다.

회사생활한 지 딱 20년.

마이 묵었다. ㅎㅎ

지난 20년을 기념하고 앞으로의 20년을 희망하기 위해 혼자서 제주도 올레길을 걷고 왔다.

하루 휴가내고 아침 7시 비행기로 갔다가 저녁 8시 반 비행기로 돌아왔다.

혼자 떠나는 여행.

작년 3월에도 혼자서 올레길 7코스를 걷고 왔는데, 너무나 좋았다.

이번에는 1코스를 걷고 왔다.

시작점부터 끝점까지 14Km 정도 되고 4~5시간 걸린다는데, 난 천천히 혼자 걸으면서 중간에 까페에서 커피도 마시고 점심도 먹느라 11시부터 걷기 시작해서 5시 반에 끝났다. 즉, 6시간 반이 걸린 셈이다.

슈퍼문이라고 하는데, 사진으로 찍으니 그냥 작게 나오네...ㅋ

1코스 시작점으로 가려면 공항에서 100번 버스 타고 시외버스터미널로 가야 한다. 

공항에서 시외버스터미널까지는 10분 밖에 걸리지 않는다.

제주도 안에서도 교통카드가 다 되어서 편리하다.

터미널에서 생수 1개, 화장지 1개를 샀는데, 하루 종일 쓸 일이 없었다.

날이 덥지도 않고 힘든 산을 오르는 것도 아니니 물 마시고 싶은 생각도 안 들었다.

시외버스터미널에서 동일주버스인 701번을 탑승한다. 

마찬가지로 교통카드로 요금을 내는데, 운전사 분께 미리 목적지를 얘기해야 한다.

1코스 시작점은 시흥초등학교 앞이라고 한다.

그래서, 버스 정거장 이름도 시흥초등학교인 줄 알았는데, 정확한 정거장 이름은 시흥리이다.

내리는 순간 당황했다, 올레길 표지가 전혀 안 보여서.

버스 내린 곳에서 뒤로 50미터 쯤 가니 입구가 나타났다.

다음에는 미리 시작점과 끝점을 도로 뷰로 보고 가면 좋을 것 같다.

그런데, 시외버스터미널에서 1코스 시작점까지 꽤 오래 걸린다.

버스로 1시간 20분 정도 걸린 것 같다.

돌아올 때도 끝점에서 701번 타고 돌아와야 하는데, 저녁시간이다 보니 더 오래 걸린다.

버스 왼쪽에 얹아야 바다를 보면서 가는데 난 오른쪽에 앉았다.

그래도 맨 앞에 앉아서 좋은 풍광을 보면서 갈 수 있었다.

1코스는 시작 부분에 오름이 있는데, 올라서면 저멀리 성산 일출봉이 보이고 제주도의 자연이 쫘~악 펼쳐진다. 시작부터 "햐~ 오길 잘 했다"라는 생각이 절로 들게 만드는 풍광이다.

오름을 올랐다가 내려오면 쭉 평범한 길이 이어지고 마을을 지난다. 이름이 종달리라고 한다.

종달리 안에 몇 군데 까페가 있긴 한데, 편하게 오래 앉아서 쉬거나 점심 먹기 쉽지 않아 그냥 지나쳐서 바닷가로 나왔다.

결국 첫 휴식은 걷기 시작한지 2시간 정도 지나서 "뻔뻔한 이야기"라는 까페에서 쉬었다.

조금만 더 걸어가면(20분 정도) "시흥 해녀의 집"이 있고 거기서 점심을 먹을 수 있긴 한데, 그냥 조금 쉬었다 가기로 했다.

"뻔뻔한 이야기"는 바로 길 하나를 사이에 두고 바닷가에 있기 때문에 저멀리 일출봉도 보이고 시원한 바다도 보면서 쉴 수 있다.

점심은 시흥해녀의 집에서 전복죽을 먹었다. 

"뻔뻔한 이야기"에서 20분 정도 더 걸으면 나온다. 

전복죽 각겨은 12000원.

한창 배고플 때라 그런지 정말 맛있게 먹었다.

전복죽 한 그릇 먹고 다시 힘을 내어 걷는다.

거의 일출봉 부근까지 왔다.

일출봉 부근에 제주도 유일의 한옥까페가 있다고 해서 들어가 잠깐 쉬었다.

책도 가져갔었는데, 사실 별로 읽지 못했다.

제주의 오름, 바다, 돌, 바람이 너무 좋아 다른 걸 생각할 틈도 없었다.

올레길은 일출봉 입구까지 갔다가 다시 멀어지면서 광치기 해변으로 이어진다.

1코스는 광치기 해변에서 끝난다.

거기서 다시 701번 버스를 타고 시외버스터미널로 돌아왔다.

이번 여행에서 챙겨간 물건들은 아래와 같다.

그런데, 거의 모든 걸 쓸 일이 별로 없었다.

와이프가 가방 없이 맨 몸으로 가라고 했었는데, 다음번에 간다면 정말 그래봐야겠다.

가방없이 꼭 필요한 것만 주머니에 넣고 훌훌 정말 가볍게 떠나는 것이다!

* 제주여행 준비물

 . 현금 : 거의 현금 쓸 일이 없다. 신용카드로 계산했고 교통편은 다 교통카드가 되기에.
 . 지갑, 신분증(비행기 타려면 꼭 있어야지)
 . 선글라스 : 선글라스 가져가길 잘 했다. 너무 햇빛이 밝다.
 . 책 : 구본형, "나는 이렇게 될 것이다." 많이 읽지는 못했다.
 . 모자 : 챙이 있고 날라가지 않을 모자가 필요하다.
 . 우산 x 우비 X
 . 수건 : 쓸 일이 없었다.
 . 생수 : 한번도 안 마심
. 일기장, 펜
. 스마트폰 충전기 : 꼭 필요함.
. 장갑? 목장갑 o
. 화장지 : 안 썼다.

. 상의 옷 하나 더 챙길까 고민했는데 안 가져가길 잘 했다.

예전 사장님 이하 직할부서 인원들이 1박 2일 워크샵을 갔을 때 사장님께서 하신 말씀.

직할부서의 역할에 대해, 직장인으로서의 자세에 대해 새길 부분이다.

가끔씩 보면서 실제 그렇게 하기 위해서는 구체적으로 어떤 행동, 활동을 할지 고민하자.

현장을 가야 정말 확실히 알 수 있고 속속들이 알아야 한다.

상사의 고민이 무엇인지 확실히 알고 같이 고민해야 한다.

시키고 취합만 하는 대서방이 되면 안 된다.

항상 10년 후를 생각한다.

소명의식괴 치열한 고민, 이 두 개가 있어야 한다.

오늘 내가 어디에서 무슨 일을 해야 하는지 끊임없이 생각해야 한다.

오랜만에 관악산을 올랐다.

한 달에 한번은 꼭 산에 오르려고 했지만 잘 지켜지지 않았다.

관악산도 작년에는 상반기 한번, 하반기 한번 올랐었는데, 올해는 처음 올랐다.

서울대 입구에서 장군봉으로 해서 다시 서울대로 내려왔다.

토요일 오후에 가다보니 시간 여유가 있지 않아서 2시간 가량 타고 내려왔다.

확실히 산을 타니 몸도 좋고 마음도 좋다.

가급적 한 달에 두 번은 꼭 산을 탈 수 있도록 하자!

요즘 "나를 절대 믿지 말자!"라는 생각을 한다.

나의 각오, 다짐, 계획이 아무리 강하고 좋더라도 역시나 잘 안 되는 경우가 자주 발생하여 든 생각이다.
그렇다면 어떻게 할까 하는 생각을 하니 "시스템적으로 나를 관리될 수 있도록 하자"라는 생각이 들었다.
내가 스스로 잘 할 수 있다는 생각을 버리고 내가 잘 될 수 있도록 환경과 시스템을 나 자신에게 만들어주자는 생각이다.

그런데, 문득 "내가 연약한 존재임을 인정하자"라는 생각이 들었다.
그룹 연수원에 갔을 때 혼자 숲속 작은 성당에 앉아서 성가 음악을 들으면 문득 들었던 생각이다.
내가 연약한 존재임을 인정하고 나 자신에 대해 과신하지 않는 것.
아마도 그래서 신을 믿는 것이 아닐까?

내가 연약하기 때문에 잘 돌봐줘야 하고 잘 할 수 있는 방법을 더 고민해야 하고.

그렇게 나를 인정하고 돌봐주자.

<농업교육과 인적자원개발> 제48권 제3호, 2016.9

경계분석을 통한 전문계 교원 양성 및 임용에 관한 정책과제 도출

이찬, 전영욱, 류지은, 정보영, 이지혜

중등직업교육 비중 확대에 따른 중등직업교육 지원방안 연구

김진모, 이명훈, 김기용, 조영아, 오진주, 류지은, 김선근

국내 직업기초능력 연구동향 분석

류지은, 임정훈, 윤경신, 정진철

대기업 근로자의 혁신행동과 임파워링리더십, 조직학습 및 고용안정성의 관계

임한려, 정철영

대학생의 진로탐색행동이 진로적응력에 미치는 영향 : 불확실성 불관용에 의해 조절된 진로의사결정 자기효능감의 매개효과

노윤신

학사경고 원인 탐색을 위한 검사도구 개발

남영옥, 이대형

<ADHR>의 최근호 아티클 리스트이다. (2016년 11월, 18(4))

"A History of the Academy of Human Resource Development"라는 주제로 Watkins 교수와 McLean 교수가 Guest Editor로 참여하셨다. 두 분 외에도 거의 대부분 저자가 유명하신 분들이다. ㅋ

A History of the Academy of Human Resource Development: An Introduction

Karen E. Watkins

Early History of the Fields of Practice of Training and Development and Organization Development

Richard J. Torraco

The Founding of the Academy of Human Resource Development

R. Wayne Pace

Development of Academic Programs in Human Resource Development in the United States

Karen E. Watkins, Victoria J. Marsick

HRD Scholars Who Laid the Foundations of HRD

Darren C. Short

Developing a Tradition of Scholarship: The Emergence and Evolution of the AHRD-Sponsored Journals

Andrea D. Ellinger, Carole J. Elliott, Kimberly S. McDonald, Julia Storberg-Walker

Controversies That Shaped the Field of Human Resource Development: Town Hall Forums of the Academy of Human Resource Development

Darlene F. Russ-Eft

AHRD’s Globalization

Gary N. McLean, Monica M. Lee

Evolving Human Resource Development

Wendy E. A. Ruona

Personal Reflections: The Value of a History of the Academy, Personally and Professionally

Gary N. McLean

제목 : 여행하는 인간 (Homo Viator)
부제 : 정신과의사 문요한이 전하는 여행의 심리학
저자 : 문요한
출판사 : 해냄
출판연월 : 2016년 7월 (초판 1쇄 읽음)
읽은기간 : 2016.9.1~9.20

Stanford 대학에서 제공하는 eCorner라는 사이트에서 동영상 하나를 봤다.

(사이트는 여기 : http://ecorner.stanford.edu/videos/4265/How-We-Learn-Today )

Olin 대학의 Richard Miller 교수님께서 "How we learn today"라는 제목으로 강연한 동영상인데, <A new culture of learning>이라는 책의 내용을 통해 학습방식의 변화에 대해 설명하고 있다.

나중에 책을 사서봐야겠다는 생각도 했지만 나의 주목을 끈 것은 Miller 교수님께서 새로운 학습모델이 전혀 새로운 것이 아니며 대학원에서의 학습과 같다고 말씀하신 대목이다.

아래와 같은 것을 생각해 보면, 대학원 학습방식 특히 박사과정의 학습방식이 새로운 학습모델과 같다는 것이다.

• 코스웍을 조금 한다.

• 그런 다음 매주 독립적인 스터디를 한다.

• 교수님께 얘기한다(스터디한 것을 논의한다).

• 스스로가 비전, 동기(drive)를 만드는 사람이다.

• 독립적으로 배운다.

• 다른 대학원생들에게 얘기한다.

• 결국에는 자신의 결과물을 제시한다.

매주 독립적인 스터디를 하고 스터디한 것을 교수님에게 먼저 가서 상의하고 결과물로 얘기한다는 것을 생각해 보면, 많이 찔린다.

교수님이 얘기한 것만 하기에 급급하고 내가 먼저 생각하고 정리해서 교수님께 말씀드린 적이 있나 하는 자문을 해본다.

박사과정은 스스로 공부할 수 있는 자세와 방법을 훈련하는 과정인 것 같다.

HRM 업무를 하다가 HRD 업무를 하니 외부 사례나 이론을 적용하고 싶은 욕구가 더욱 커진다. 그래야만 할 것 같은 생각도 막 들고... HRM 분야는 아무래도 제도나 틀을 바꾸기가 쉽지 않지만 HRD 분야는 교육운영 같이 작은 것이라도 바꿔볼 수 있는 기회가 좀더 많기 때문이리라.

그러나, 우리는 비판적 사고를 하는 HR이 되어야 한다. 아무리 이론을 많이 알고 외부에 멋진 사례가 있더라도 우리 회사가 처한 상황부터 분석해야 한다.

선진사에서 적용했다는 이유만으로 우리 회사에도 무분별하게 적용하는 우를 범하지 말아야 한다. 우리 회사에 도입하기 전에 면밀히 검토하고 고민해야 한다. 비판적인 사고(Critical Thinking)을 할 수 있어야 한다.

항상 아래 3가지를 질문하면서 사례든 이론이든 보도록 하자.

1. 왜?

2. 어떻게?

3. 결과는?