HRD 3.0 University

<농업교육과 인적자원개발> 제48권 제2호, 2016.6

<기업교육연구> 2016년, 제 18권 제 1호

<HR Insight> 8월호에 실린 글 중 "HR 진화 프로세스"라는 것이 있어 재미있게 보았다.
HCG에 계신 분이 쓰신 글이고 HCG에서 제시하는 5Gear 모델에 따른 글이긴 하지만 그래도 HR의 변화 방향성을 HR 1.0, 2.0, 3.0으로 정리해 놓았기에 유용하다.

이제 우리는 HR 3.0 시대에 살고 있다고 한다.
뉴노멀 시대에 민첩하게 HR이 선제적으로 대응해야 한다고 한다.
즉, HR 3.0 = Agile HR이라는 것이다.

그런데, 여담이지만, 사람에 대한 관점을 경쟁력 원천으로 보는 3.0 시대에 여전히 Human을 Resource로 보는 HR이라는 단어가 적합한가 하는 생각도 든다.
사람을 자원으로 보지 않고 진정 사람 그 자체로 본다면 HRD(Human Resource Development)가 아니라 HD(Human Development)가 맞지 않을까?

지난 4월인가 5월에 호 형님과 식사를 하면서 커리어에 대한 대화를 한 적이 있다.

컨설팅과 강의, 워크샵, 코칭으로 많이 바쁨에도 불구하고 나에게 시간을 내주고 좋은 조언을 해 주어서 정말 감사할 따름이다.

아래는 호 형님께서 나에게 질문한 것들이다.

항상 나에게 생각할 거리를 주는 질문들을 잘 하신다.

* 지금 벌어진다면 가장 해피한 상황 3가지를 말한다면?

* 향후 2~3년 상황을 고려하지 않고 하고 싶던 것을 해서 남들이 뜻밖이다 라고 생각할 만한 것은?

* 외국계 기업으로의 이직은 어떠냐?

호 형님도 커리어는 항상 고민이라고 하신다.

* 계속 뿌려봐야 그 중에 커리어에 도움이 되는 것, 비즈니스로 이어지는 것이 나올 수 있다. 그래서, 계속 이것저것 시도해 보는 것이다.

* 60세 이후에는 뭘로 먹고 살아야 할지 막막하다.

* 2~3년 후에는 리빙페어 같은 곳에 목공 작품을 내는 것이 계획이다.

<HR Insight> 8월호에 GE코리아의 HR BP(Business Partner) 사례가 소개되었다.

GE코리아 이미라 인사총괄 전무님께서 HR BP가 갖춰야 할 역량을 4개로 정리해 주셨다.

1) Trusted Advisor : 인간적인 신뢰 뿐만 아니라 업무 전문성에 관한 신뢰까지 포함
2) Business Strategist : 비즈니스 감각이 있고 사람에 대한 관심과 관련 업무 능력이 뛰어나야 함
3) Culture Shaper : HR은 문화를 만들어가는 중심에 있어야 함
4) Progressive Thinker : 현재 주어진 업무 외에 비즈니스 트렌드나 HR트렌드를 파악/전달하여 조직의 역량을 한 단계 끌어올릴 수 있는 사람

생각해보면, BP(Business Partner)란 것은 HR 뿐만 아니라 재무, 구매 등 모든 간접부서가 추구해야 할 역할이 아닌가 싶다.

비즈니스의 성공을 위해 경영진의 파트너 역할을 해야하니까 말이다.

그런데, 왜 유독 HR만 이렇게 자신이 BP가 되어야 한다고 강하게 강조하는 것일까?

(아니면, 다른 function들도 강조하고 있는데, 내가 HR 안에 있기 때문에 그렇게 느끼는 것인가...?)

러너코리아 도흥찬 대표님께서 직강하시는 "전문가가 되는 자기개발법" 강사양성 과정에 다녀왔다. 여름휴가 첫날, 사비를 들여서 다녀왔다. 내 돈 들이니까 더 열심히 듣게 되더군...ㅋ

과정안내문에 "Excellence Theory(탁월성의 심리학)"이라는 표현이 나와서 유심히 보았다. (과정 안내문은 하단 참조) 안내문에는 "심리학자 에릭슨의 탁월성의 심리학이라고 소개하면서 각 분야에서 최고의 인재가 되는 비결을 연구한 심리학 이론"이라고 되어 있다. "Excellence Theory"라는 검색어로 찾아보면 관련 자료들이 노다지처럼 나오지 않을까 하는 마음으로 구글링을 해보았다.

그러나, 결과는 그렇지 않았다. 전문성은 연구하는 학자들은 "Excellence Theory"라는 표현을 쓰는 것 같지 않았다. "Excellence Theory"라는 표현이 있긴 한데, PR(Public Relation) 분야에서 쓰이는 말 같았다. (https://en.wikipedia.org/wiki/Excellence_theory)

<HRD International>의 최근호(2016년, 19권 4호)에 실린 아티클 리스트.

제목 : 아, 보람 따위 됐으니 야근수당이나 주세요.

저자 : 히노 에이타로

역자 : 이소담

그림 : 양경수

출판사 : 오우아

출판연월 : 2016년 5월 (초판 6쇄 읽음)

제목도 특이하고 삽화도 정말 확 깨는 듯한 책이라 읽게 되었다.

제목이 "아, 보람 따위 됐으니 야근수당이나 주세요"란다..ㅋ

일본에서 노동 현실을 꼬집는 글을 블로그에 올리는 사람이 쓴 책이라는데 일본이나 우리나라나 노동현실, 기업에서의 시각이 비슷하다는 것을 알 수 있다.

특이한 표현이 나온다.

"사축(社畜)"이라는 표현인데, 회사와 자신을 분리해서 생각하지 못하는 회사원을 말한다고 한다.

아마도 일본에서 만든, 또는 저자가 직접 만든 단어가 아닐까 싶다.

'사축이 되지 말자'라고 저자는 책을 통해 지속적으로 주장한다.

그런데, 가만히 들여다보면 무조건 사축이 되지 말자는 것은 아니고, 사람들마다 지향하는 가치관, 노동관이 다른데, 일방적으로 회사에 충성하도록 강요하지 말아야 하며, 회사와 별개로 개인의 삶을 중요시하는 사람들도 있다는 것을 받아들여야 한다고 주장하는 것 같다.

또한 너무 한 쪽에 치우치지 말고 중도를 지켜야 한다고 주장하는 것 같다.

책에서는 사축이 되는 여러가지 이유도 설명하고 있다.

중간쯤 읽다보니 저자가 제시하는 해법이 궁금해졌다.

그러나, 뾰족한 해법이라기보다는 마인드가 바뀌어야 한다고 주장한다.

<TD Korea> 7월호에 "당신은 매니저 타입입니까?"라는 제목의 글이 실렸다.

이 글에서는 효과적인 리더들의 심리적 특징 3가지를 제시하고 있는데 아래와 같다.

1. 높은 Socialized Power
- Socialized Power를 가지고 있는 사람은 공동의 조직에 이익을 가져오는, 집단의 성과를 내고자 하는 강한 열망을 가지고 있음

2. 적당히 강한 Ego Power
- 스스로 충분히 우월한 기술과 역량을 가지고 있어 다른 사람들을 자신이 이끌 수 있다고 생각하는, 적당히 강한 에고

3. 낮은 Need for affiliation
- 자신이 이끄는 사람들의 마음에 들고 싶어하는 욕구로 인해 행동이나 결정을 '다른 사람들이 내가 어떻게 하길 원할까?'에 기반해서 하지 않는 것.

특히 3번째가 조금 의아한데 리더가 너무 인기에 편승하거나 주변의 눈치, 인식에 따라 행동하면 안된다는 것으로 이해가 된다.

이 글에서는 또 "관리자로서의 행동"을 제시하고 있다.

1. 다른 사람들에게 초점을 맞춰라. 리더십은 코칭, 멘토링, 다른 사람들을 개발하는 것이다.
2. 건설적으로 생각하고 행동하라. 충돌과 마찰은 필연적인 것이며 이것을 어떻게 처리하느냐가 중요한 것이다.
3. 큰 그림을 봐라. 기업과 리더십에 대한 궁금증을 가지고 기업전략에 대해 더 많이 배우면서 당신의 업무가 그것에 어떻게 연결되는지 찾아내라.

내가 리더로서 성장하기 위해 새겨둘 말들이다.

그룹 내에서 이동하여 새로운 팀을 맡은지도 벌써 한달이 지났다.

팀의 업무도 파악하면서 팀원들과도 친해지면서 업무상 counterpart인 각 사업부의 HR팀장들과도 어울리면서 한 달이 휙 지나갔다.

더 늦기 전에 나의 리더십을 점검하고 조율하기 위해 팀원들에게 "한 달 즈음에..."라는 제목의 설문을 요청했다.

질문은 딱 3개였다.

1. 새로운 팀장이 온다고 했을 때 새로운 팀장에게 기대했던 것이 있는데 그대로 되는 것은 무엇인가요?

2. 새로운 팀장이 온다고 했을 때 기대했던 것이 있는데, 그러지 않아서 아쉬운 것은 무엇인가요?

3. 기대도 안 했는데, 좋은 것은 무엇인가요?

질문을 본 와이프는 '새로운 팀장에게 누가 안 좋은 소리를 쓰겠냐'라고 반문한다.

생각해 보니 그럴 것도 같지만, 요즘 같은 시대에 솔직하게 피드백하고 그 피드백을 객관화시켜 받아들이지 못하면 어떻게 나를 발전시키겠냐 라는 생각에 그래도 팀원들에게 요청했다.

질문을 받은 팀원 중 한 명은 나에게 반대로 한 달 동안 느낀 것을 알려달라고 한다.

그래서, 나도 똑같이 3개의 질문을 스스로 하고 답을 적어서 팀원들에게 공유할 에정이다.

아래는 팀원들이 답변한 내용을 팀미팅에서 공유하기 위해 작성한 것이다. (재직중인 팀원이 4명)

역시나 나의 장점(경청, 배려, 꼼꼼함, 존중, 칭찬)이 많이 드러난 것 같다.

반면, 좀더 시원시원하고 적극적인 상하좌우 소통은 신경써야 할 부분이다.

아직 나를 100% 신뢰하거나 나와 있을 때 심리적 안정감을 갖지 못하고 있구나 하는 생각도 들었다.

한 달이라는 시간이 그러기에는 부족했을 것이다.

앞으로 계속 똑같은 태도로 팀원을 대하고 팀원들과의 신뢰를 쌓아야겠다.

자신에게 주는 피드백을 감정의 흐트러짐없이 받아들일 수 있는 용기.

그걸 시험해 볼 수 있는 기회이기도 하다.

ADHR(Advances in Developing Human Resources)의 최근호(2016년 8월, 18권 3호)에 실린 아티클 리스트.

제목이 "Current and Emerging Trends in Leadership Development: New Needs for New Leadership?"이다. 편집자는 Kristina Natt och Dag, Steven Manderscheid, Alexandre Ardichvili.

Leadership Development: Current and Emerging Models and Practices
Alexandre Ardichvili, Kristina Natt och Dag, Steven Manderscheid
 
Learning to Lead: Foundations of Emerging Leader Identity Development
Katherine L. Yeager, Jamie L. Callahan
 
Assessment and Development of Global Leadership Competencies in the Workplace: A Review of Literature
Denise M. Cumberland, Ann Herd, Meera Alagaraja, Sharon A. Kerrick
 
Action Learning and Leadership Development
Mary Volz-Peacock, Bea Carson, Michael Marquardt
 
Shared Leadership and Team Performance
Robert C. Barnett, Nancy K. Weidenfeller
 
Informal Virtual Mentoring for Team Leaders and Members: Emergence, Content, and Impact
Rama Kaye Hart

Enhancing Experience-Driven Leadership Development
Sarah A. Hezlett
 
A Qualitative Study of Leader Transition and Polarities
Steven Manderscheid, Nancy L. Harrower
 
Learning to Embody Leadership Through Mindfulness and Somatics Practice
William Brendel, Carmela Bennett
 

2016년 6월 21일(화), 나에게 큰 변화가 있었다.

지난 4년간의 HR팀장 역할을 마치고 새로운 곳에서 HRD팀을 맡게 되었다.

물론 그룹 안에서의 이동이지만 좀더 큰 회사에서 HRD만을 전담하게 되었다.

실무를 HRD로 했었고 그동안 다시 HRD로 돌아올 것을 염두에 두고 있던 터라 정말 소중한 기회이다.

새로운 팀으로 출근한지 며칠 지났는데 여전히 설레임 반, 걱정 반이다.

다시 HRD를 하게 되었다는 설레임도 있는 반면, 주변의 기대만큼 잘 해낼 수 있을까 하는 걱정도 있다.

그래도 잘 해보고 싶다.

오늘 아침 받은 메일에 이런 문구가 있었다.

"변화란 자신이 하고 싶은 일에 도전해 마음을 다하는 것"

내 마음을 다하는 것.

이제 그것만이 남았다.

<HRDR> 2016년 6월호, 15(2) 아티클 리스트. 

Interventions for Women With Postpartum Depression Symptoms: An Integrative Literature Review for Human Resource Development
Cyntianna C. Ledesma Ortega, Thomas G. Reio, Jr.
 
Performance Measurement and Performance Indicators: A Literature Review and a Proposed Model for Practical Adoption
Sequoia Star, Darlene Russ-Eft,  Marc T. Braverman, Roger Levine

Complexity and Organizational Communication: A Quest for Common Ground
Petro Poutanen, Kalle Siira, Pekka Aula
 
Deconstructing the Privilege and Power of Employee Engagement: Issues of Inequality for Management and Human Resource Development
Brad Shuck, Joshua C. Collins,  Tonette S. Rocco, Raquel Diaz
 
An Evidence-Based Review of Creative Problem Solving Tools: A Practitioner’s Resource
David Vernon, Ian Hocking, Tresoi C. Tyler

<HRDQ> 2016년 여름호, 27(2) 아티클 리스트.

What Will the HRDQ Future Be: When One Turns Into Three?
Anderson, Valerie; Nimon, Kim; Werner, Jon

Making the Invisible Visible: A Cross-Sector Analysis of Gender-Based Leadership Barriers
Diehl, Amy B.; Dzubinski, Leanne M.

Boredom at Work and Job Monotony: An Exploratory Case Study within the Catering Sector.
Tsai, Chin-Ju.

Perceived Managerial and Leadership Effectiveness Within South Korean and British Private Companies: A Derived Etic Comparative Study.
Hamlin, Robert G.; Kim, Sewon; Chai, Dae Seok; Kim, Junhee; Jeong, Shinhee.

No Place Like the Frontline: A Qualitative Study on What Participant CEOs Learned From Undercover Boss
Cumberland, Denise M.; Alagaraja, Meera.

Organizational Climate and Culture: An Introduction to Theory, Research, and Practice.
Hummer, Douglas A.

실무를 하다보면 종종 이런 얘기를 듣는다.
"이론은 이론일 뿐이야. 실제는 달라!"

이런 말을 들을 때 단순히
"그래, 역시 실제는 달라!"
라고 생각하면 안 된다.

이론은 실무에서 만들어진 것이다.
따라서, 왜 이 이론이 실제와 맞지 않는지,
기존 이론이 잘못된 것인지,
어떻게 바꿀 수 있을지를 고민해야 한다.

어떻게 하면 더 잘 할 수 있을까, 왜 안 될까를 고민하면서
이론들, 논문들을 찾아보고 적용포인트를 찾아야 한다.

그렇게 자꾸 이론과 실무를 연결시키려는 노력이
우리 researcher-practitioner에게 필요한 태도일 것이다.

무한도전 릴레이툰 편을 보다가 정말 대박인 것을 봤다.

박명수와 한 팀이 된 주호민 작가의 말 한마디 한마디가 정말 대단하다는 생각이 들었다.

만화를 낯설어하고 처음인 박명수에게 적절한 추임새와 칭찬, 조금씩 유도하는 눈높이 높이기가 정말 환상적이라는 생각이 들었다.

그래서, 박명수와 주호민 작가의 대화를 적어보았다.

주호민 작가의 칭찬과 적절한 개입으로 박명수 씨의 열정과 욕심이 저절로 생기는 장면은 후배를 코칭하는 선배사원들이나 인재를 육성하는 HR부서원 모두에게 귀감이 되는 것 같다.

주 : 형님 아이디어 들어가면 좋을 것 같은 부분이 있어서.
박 : 뭔데요?

주 : (처치방법을) 멤버별로 생각해보면 좋을 것 같아요
박 : 생각났어요.

주 : 소름끼치네요, 진짜..
박 : 왜? 추워?
주 : 아니요. 너무 멋있어서.

박 : 이렇게 하면 돼요?
주 : 네~ 너무 잘하시는데요.

주 : (박수치면서) 똑같은데요?
박 : 진짜?
주 : 아니, 진짜루~ 너무 잘 그리셨어요.

주 : 몸도 한번 그려보시겠어요?
주 : 거침없는 터치가 좋습니다.
주 : 너무 잘하고 계세요~
박 : 이게 안 되네, 나는.
주 : 여기서 선 하나만 그으면 끝나요.
박 : 정말? 이렇게?
주 : (감격하면서) 맞아요! 어떻게 아셨어요?

주 : 형님이 그린 거에요!
박 : 아~ 또 욕심 생기네.

주 : 캐릭터를 그렸잖아요? 말풍선이라는 것도 하거든요?
박 : 글씨 써도 돼요?
주 : 얼마든지!

주 : (박수치면서) 지금 만화 한 칸을 만드셨어요!
박 : 괜찮나?
주 : 괜찮아요!
박 : 좀더 화나게 그렸어야 하는데.
주 : 화난거 너무 쉬워요. 이거 하나만 추가하면 되요.
주 : 이렇게 하면 되요. 어렵지 않아요.
주 : 할 만하지 않아요?
박 : 재미있다, 이거!
주 : 금방이에요!

박 : 바지도 그리면 안 돼요?
주 : 바지도 그려보실래요?
주 : 대박! 대박! 지금 청바지 질감을 표현한 거잖아요.
주 : 장난 아니네~
주 : 장난 아니죠. 너무 쉽죠?
박 : (끄덕끄덕)

주 : 달은 형님이 그려보면 좋을 것 같아요.
박 : 내가요?
주 : 네.
주 : 그렇죠! 저라도 거기 그렸을 거에요.
주 : 됐어요, 끝났어요!
주 : 이거 보세요. 완성이에요.
박 : 되게 재미있네! 요근래 이렇게 재미있는거 처음이야.
주 : (하이파이브)

HRD는 실천의 학문이다.

그렇다고 이론이 없는 것은 아니다. 심리학, 교육학, 경영학 등 HRD의 근간이 되는 학문들로부터 나오는 이론들, HRD가 학문으로 정립되면서 나오는 이론들이 있다. 이런 이론들을 우리 같은 HRD실천가(HRD Practitioner)들도 이해하고 현업에 적용할 수 있어야 한다.

평소 업무를 하면서도 이론적 뒷받침으로 무장하고 하나를 하더라도 제대로 하고 효과성을 높일 수 있도록 아래 조언들을 새겨듣자.

HRD분야에서 이론과 실무간 gap을 줄이기 위해 할 수 있는 것들 (HRD실천가 측면)

1. 증거기반 실행에 대한 강조
   - 증거기반 실행(evidence-based practice)으로의 전환이 있어야 함
   - 증거에 기반함으로써 실행에 대한 과학적 지지를 가질 수 있음

2. 연구자로서의 HRD 실천가
   - 연구 마인드(research minded)를 갖고 실행을 할 때도 연구지향 관점을 가져야 함
   - 실행에 대한 효과성 강화를 위해 자신의 조직 내에서 연구 기회를 찾고 연구를 잘 할 수 있어야 함

3. 새로운 실천가 행동 독려
   - HRD전문가는 실행에 대한 이론과 연구를 요청해야 함
   - 자신이 직면한 HRD이슈에 대한 학문적 자료를 볼 수 있어야 함

4. HRD 교육과 전문성 개발에 대한 변화
   - HRD전문가들의 자격과 계속적 전문성 발달을 위한 교육이 있어야 함
   - 이론과 연구를 이해하고 판단하고 활용할 수 있도록 HRD실천가들의 지식과 스킬을 향상시켜야 함

참고문헌
Short. D. C. (2006). Closing the gap between research and practice in HRD. Human Resource Development Quarterly, 17(3), 343-350.

일을 하다보면 신기할 때가 있다.

나의 리더들은 자기가 우연히라도 한 말은 꼭 기억한다.

난 슬그머니 지나갔겠거니 하지만 상사는 몇 달이 지나고 묻는다.
'그거 어떻게 진행되고 있냐?'고.

팀원들도 마찬가지다.
팀장이 우연히 한 말, 또는 회사 제도나 프로그램상 해야 하는 일이 있다면 꼭 해야 한다.
안 까먹는다.
잊었겠지 라고 생각하면 오산이다.

나도 그런 적이 있다.
회사에서 성과평가 결과를 피드백해줘야 하는데, 못 했다.
회의하면서 팀의 막내가 불쑥 얘기한다.
"팀장님, 피드백 안 해주셨는데요."
"어? 그래? 맞다. 해야지. 내가 일정 잡고 해야지"
하고서는 다시 까먹었다.
그런데, 팀원들은 안 까먹고 있었다.
나만 업무를 핑계로 잊고 있었고 못하고 있었을 뿐이다.

기억하자, 팀원은 까먹지 않는다는 것을!

뭔가 해야할 것을 못 했다면 지금이라도 해야 한다.

뭔가 약속인 듯 아닌 듯 했다면 다시한번 명확히 얘기하고 할 거면 반드시 해야한다.

만사가 귀찮고 하기 싫을 때가 있다.

꼭 그런 때가 아니라도 뭔가 해야할 일, 결정해야 할 것들을 미룰 때가 있다.

미루기에 대한 연구에 따르면, 성인 가운데 거의 20%가 만성적인 미루기를 보여준다고 한다.

공부를 할 때도 미룬다.

이런 것을 "학업적 미루기(academic procrastination)"라고 한단다.
학업적 미루기란 '책임감, 의사결정, 혹은 행해져야 할 필요가 있는 과제를 미루는 것'이라고 한다.

나도 학업적 미루기를 할 때가 많다.

(그러했으니 이런 연휴에 학교에 나와 막판 스퍼트를 하고 있지...ㅋ)

야근이다, 회식이다 여러 이유가 있지만 아무래도 다 핑계일 수 밖에 없다.

제대로 학문의 길로 들어서기로 했다면 한 쪽의 어려움으로 다른 쪽에서 면피를 받으려 해서는 안 된다.

전명남(2015)은 학업적 미루기에 대처할 수 있는 방법으로 '10분 전략'을 제안하고 있다.

10분 전략은 '이 책을 딱 10분만이라도 보겠다'고 그 책을 펴서 읽기 시작하는 것이다.
시간계획표에 2시간 동안 책 읽기로 쓰여 있다면, 우리는 쉽게 미루기를 해 버리는 경향이 있다.
이때 '딱 10분'의 전략으로 바로 책을 읽기 시작한다.

나도 맘먹고 학교에 오거나 집에서 책/노트북을 펼칠 때 바로 들어가지 못하고 다른 것을 할 때가 있다.

워밍업이라는 측면에서는 괜찮긴 하지만 그걸로 시간을 다 소비해버리면 안 된다.

이럴 때 활용할 수 있는 방법이 10분 전략인 것 같다.

참고문헌

전명남. (2015). 학습전략. 서울: 학지사.

<농업교육과 인적자원개발>의 최근호(2016년 3월, 제48권 제1호)에 실린 아티클 리스트.

대기업 사무직 근로자의 고용가능성과 경력학습 및 경력동기의 관계
강인주

학습민첩성이 조직변화몰입에 미치는 영향과 직무자율성의 조절효과
김택진, 이희수

평생학습자의 개인지식관리 탐색과 군집화 연구
이신영, 김진화

평생학습자의 평생학습실천에 대한 실증적 탐색과 영향력 분석
박정의, 김진화

사무직 근로자의 핵심자기평가와 주관적 경력성공의 관계 : 도전적 직무경험의 매개효과와 개인특성의 조절된 매개효과
이재은, 이찬

중소기업 근로자의 직무몰입과 업무부하, 무형식학습 및 직무효능감의 관계
윤경신, 김진모