HRD 3.0 University

조직이 성장하고 비전을 실현하기 위해서는 중간에 방향을 잘 잡고 제대로 나아가고 있는지 확인하고 조정하는 작업이 필요하다. 즉, 큰 그림을 그리고 수정하는 사람이 필요한데, 당연히 큰 그림은 리더의 몫이다.

구본형 선생님께서 돌아가셨다. 지난주 병문안 갔었을 때가 정말 마지막 인사가 되고 말았다. 아직도 나즈막한 중저음으로 이름을 부르실 것만 같은데, 빈소에 있는 사진을 보자니 정말 황망하다는 생각이 들었다.

구본형 선생님의 꿈 프로그램에 참가한 것이 2007년도이다. 양평의 한 펜션에서 다른 8명과 함께 2박 3일간 포도단식을 하면서 나만의 꿈을 찾는 여행을 시작했다. 그 이후 꿈벗 전체 모임에서도 뵙고 우리 회사 리더십교육에 초대도 하고, 따로 개인적으로 만나서 식사하면서 필살기에 대한 조언도 들었다.

선생님은 자기경영 사상가가 되고자 하셨고, 인생을 시처럼 살다 가고 싶어 하셨다. 그리고, 그렇게 사셨다. 변화경영연구소 홈페이지의 선생님 닉네임이 부지깽이였다. 사람들의 마음에 꿈에 대한 불씨를 살리기 위한 부지깽이가 되고자 하셨다. 선생님께서는 사람을 남기셨다. 나를 포함하여 선생님이 이 세상에 안 계심을 진심으로 슬퍼하는 제자들을 남기셨다.

나도 선생님처럼 살다 가자...

아래는 문요한 님의 에너지플러스 칼럼이다.

“지식, 경험, 재능을 결합시켜 최고의 성과를 올리기 위해서는 자기인식이 필수적이다. 그러나 자기 자신을 정확하게 이해하기 위해 깊이 있는 분석을 하는 사람들은 많지 않다. 체스 판에서든, 백악관에서든, 이사회에서든, 부엌에서든 모든 결정은 내적인 과정을 거친 후 내려진다. 주제는 다르지만 그 과정은 무척 유사하다.” 

-전 세계 체스 챔피언 게리 카스파로프의 <챔피언 마인드>중에서 -
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체스의 살아있는 전설로 불리는 카스파로프는 5살에 체스를 시작해 21세의 나이로 최연소 세계챔피언에 올랐고 21년 동안 챔피언 자리를 지켰습니다. 그는 이야기합니다. 자신의 최고의 선수가 될 수 있었던 것은 자신을 끊임없이 분석하고 평가하는 과정을 거쳤기 때문이라고 말합니다. 그는 재능보다 더 중요한 것이 자기인식이라고 이야기합니다. 실제 수천 번의 게임과 수만 시간의 게임 분석을 통해 자신의 장점과 약점을 분석하면서 자신의 특성에 맞는 체스 스타일과 의사결정방식을 만들어 왔던 것이 핵심이라는 것입니다. 

심리학자 대니얼 골먼은 대기업에서 근무하는 지식근로자 수 백 명의 성과를 좌우하는 요소가 무엇인지를 조사해보았습니다. 그랬더니 우수한 성취자에게서는 공통적으로 ‘정확한 자기평가능력’을 확인할 수 있었습니다. 평균수준의 성취자들은 자신의 능력을 과대평가하거나 잘못 인식하는 경우가 많았지만 우수한 성취자들은 자신의 능력과 한계를 비교적 정확히 알고 있었던 것입니다. 게다가 이들은 다른 사람들에게 피드백을 구할 줄 알며 무엇을 개선해야 하고 어떤 사람들과 협력해야 하는 지를 잘 알고 있었습니다. 이는 어떤 분야마다 탁월함을 보이는 사람들을 대상으로 다중지능 검사를 해보면 공통적으로 ‘자기성찰’ 지능이 높은 것과 같은 의미입니다.

그러므로 자기계발, 자기주도적인 삶, 그리고 더 나아가 자기실현을 원하는 사람이라면 무엇보다 자기에 대한 인식의 폭을 넓혀나가는 것이 중요합니다. 그렇지 않으면 ‘자기’없는 자기계발, ‘자기’잃은 자기주도로 흘러가고 자꾸 헛 힘을 쓰게 되기 쉽습니다. 대니얼 골먼은 자기인식을 ‘자신의 내적인 상태, 기호, 자원, 직관을 아는 것’이라고 정의합니다. 이러한 자기인식의 가장 바탕이 되는 것이 바로 ‘감정인식’입니다. 자신이 무엇을 느끼고 그 감정이 어디에서 기인하며 자신의 행동에 어떤 영향을 주는 지를 이해하는 것이야말로 자기인식의 토대가 되기 때문입니다. 그러나 우리는 감정을 자꾸 이성보다 열등한 것으로 보거나 자꾸 통제의 대상으로만 바라보기 쉽습니다. 그렇기에 자신의 감정을 표현하는 것은 둘째 치고, 자신이 지금 어떤 감정을 느끼는지조차 모르는 경우가 태반입니다. 결국 왜곡된 자기인식으로 흘러갈 수밖에 없습니다.

그럼, 자기인식능력을 끌어올리려면 어떻게 해야 할까요? 먼저 자신의 내적감정과 감각을 잘 느끼고 들여다보는 것부터 시작해서 더 넓은 자아의 영역으로 확대시켜 나가는 것입니다. 너무 빤한 이야기인가요? 

월스트리트저널에 <회사를 너무 사랑한 ‘열등직원’>이라는 제목의 재미있는 기사가 실렸다.

컨설팅업체 리더십IQ가 미국기업을 상대로 시행한 연구에서, 기업 중 42%에서 실적이 떨어지는 이른바 열등직원(저성과자: Low Performaer)이 다른 직원에 비해 몰입도 및 동기부여가 높으며 회사에서 일하는 것을 더 즐기는 것으로 나타났다고 한다. 결국 저성과자의 만족도가 더 높다는 의미인데...

저성과자에게는 어차피 어렵고 복잡한 일을 주지 않고 단순반복적인 일만 줄 뿐이고 매일 야근하는 고성과자와는 달리 Work&Life Balance도 맞출 수 있다는 것이 이런 결과에 대한 원인으로 여겨지는 것 같다.

물론 이렇게 단순하게 생각할 수는 없을 것이다. 최근의 경제상황 때문에 저성과자는 자신의 입장에서는 채용된 것만으로도 만족도가 높게 나타날 수도 있고, 모든 회사에서 저성과자의 만족도가 더 높게 나타나지도 않을 것이다.

회사나 리더의 입장에서는 고성과자든 저성과자든 조직의 목표에 다같이 기여할 수 있도록 기회를 부여하고 특히 저성과자에게는 역량을 향상시킬 수 있도록 관리해야 할 것이다. 물론 저성과자에게 성장의 기회를 주었음에도 불구하고 계속 안주하려거나 말그대로 '녹'만 축낸다면 과감하게 조치하는 것도 필요할 것이다.(그게 말처럼 쉽지는 않지만) 저성과자는 내보냈더니 남아있는 중/고성과자들이 다같이 행복하고 팀웍이 좋아지더라는 어느 댓글처럼 말이다.

최동석 교수님께서 <다시 쓰는 경영학> 출간기념 강연을 하신다고 하여 저녁에 참석하였다. 유정식 대표라는 분과 친한 것 같은데, 그 분이 준비하신 강연회라고 한다. 페이스북에서 우연히 보고 신청은 안 했지만, 다녀왔다.

7시 조금 넘어 시작해서 질의응답까지 합쳐서 9시가 조금 넘어서 끝났다. 강연은 1시간 가량 하셨는데, 사실 책에 있는 내용에 충실하게 하셨다기 보다는 최근 합류하신 미디어협동조합에 대한 말씀을 조금 많이 하셨다. 물론 최 교수님 입장에서는 주식회사의 단점을 보완하기 위한 것으로 협동조합을 제시하는 것이지만...

전체적으로 사람, 영혼, 정신에 대한 강조를 많이 하셨다. 사람이 정말 중요하고 사람이 제대로 되어야 하는데, 비전, 목적, 방향을 잃어버리지 않도록 끊임없이 하는 것이 경영자의 역할이라고 하신다. 책의 표지에 나와 있는 대로 "사람은 자원이 아니다"는 주장을 줄곧게 하셨는데, 어찌 보면 현 상황에서 어찌 보면 급진적이고 어떤 면에서는 철학적인 문제로부터의 시작이다.

질의응답 시간에는 현실적으로 처해져 있는 상황에서 묻는 질문이 많았는데, 구체적인 답변보다는 사람, 정신에 대한 강한 강조를 계속 하셔서 좀 아쉬움이 남았다. 어찌되었든 현재 상황에서 어떻게 하는 것이 최선일까가 고민되는데, 현재의 환경에서 할 수 있는 방안에 대해서는 좀 아쉬웠다. 그리고, 기업과 같은 조직보다는 사회의 병폐에 대한 이야기를 더 많이 하신 것도 당연히 맞는 말이지만 기대했던 것보다는 많이 할애하셔서 좀 아쉬웠다.

팀에 신입사원이 들어온다. 입사는 작년 12월에 했는데, 아직 신입 집합교육 중이라 사무실로의 첫 출근은 4월 15일이다. 동기들과 함께 있다 보니 집합교육 중 HR팀으로부터 이루어지는 다양한 것들에 대해 동기들로부터 여러 이야기를 듣는가 보다. 예를 들면, 최근 이루어진 팀 배치도 그렇고 교육 내용도 그렇고…

HR팀에 있다 보면 회사 내의 친한 사람들로부터 여러 이야기를 듣게 된다. 공채로 입사한 HR직원들은 입사 동기들로부터 여러 이야기를 듣는다. HR이 모든 구성원을 100% 만족시킬 수 없다 보니 당연히 여러 아쉬운 말을 동기들로부터 전해 듣게 된다. 이럴 때 같이 욕하면 HR팀원으로서 자질이 없는 것이다. 또는, 나는 그러지 말아야지 하고 속으로만 생각하고 팀에 돌아와 다른 방향을 주장하거나 혼자서만 그런 행동을 하는 것도 그리 좋은 방법은 아니라고 본다.

나는 리더로서 가급적 팀원들에게 권한위임을 하는 편이다.

뭐, 나 혼자 그렇게 생각하는 것인지도 모르지만, 어쨌든 팀원들이 스스로 자기 일에 대해 주인의식을 가지고 실행하기를 원하고 그렇게 하도록 환경을 조성해 준다. 권한위임은 팀원들의 육성을 위해서도 필요한데, 다른 한편으로는 모든 일을 내가 직접 확인하고 챙기는 것 또한 쉽지 않기 때문이기도 하다. HR팀이기 때문에 발령처리, 급여지급 등 루틴하게 처리해야 하는 일들도 있고, HR제도 등에 대한 기획적인 부분도 동시에 해야 한다. 그러는 상황에서 내가 마이크로 매니지먼트를 위해 모든 것을 관리하고 확인할 수는 없기 때문이다.

그런데, 이러다 보니 찔러야 나오는 사람이 있는 반면 안 찔러도 나오는 사람도 있다. 여기서 찌른다는 표현은 내가 먼저 물어본다는 의미이다. 즉, 팀장이 먼저 얘기해서 확인하지 않으면 절대 먼저 얘기하지 않는 사람은 찔러야 나오는 사람이다. 이런 사람들은 팀장이 찌르기 전에는 먼저 와서 얘기하는 법이 없다. 그래서, 맡겨진 일이 어떻게 진척되고 있는지를 전혀 알 수 없다. 반면 안 찔러도 나오는 사람은 팀장이 묻기 전에 먼저 와서 상황을 공유하고 의사결정 사항을 물어본다. 이런 사람에게는 팀장이 안심할 수 있다. 팀장이 없어도 잘 돌아가는 팀은 이런 사람들이 모여있는 팀이다.

원칙적으로는 팀의 주요 과업에 대해서는 팀장이 관리하고 챙겨야 한다. 그러나, 매일매일의 일들을 겪다 보면 소홀해 지고 방심할 수 밖에 없다. 그럴 경우 자신의 일은 스스로 챙기고 진척시키고 진척상황을 주기적으로 리더에게 리포팅하는 사람이야말로 주인의식을 가진 사람일 것이다.

오늘이 큰아이 생일이다.

얼마전 읽은 <철들고 그림그리다>에서 본 것처럼, 나도 직접 생일축하카드를 만들기로 했다. 거창한 것은 아니고 그냥 스케치북에 그림그리고 아이가 잘하는 것들을 쭉 쓰리고 했다. 와이프와 내가 쭉 이어서 썼는데, 70개 정도 쓴 것 같다. 아이에 대해 생각하는 시간이 된 것 같아 부모에게 좋은 방법이라는 생각이 들었다. 

<철들고 그림그리다>의 가장 큰 장점은, 그림그리는 것 자체가 목적이 아니라 그것으로 얻어지는 행복에 대한 이야기라는 점이다. 만약 그림 잘 그리는 것에만 촛점을 맞춘다면 내가 어떻게 아래와 같은 그림 실력으로 아이에게 생일축하카드를 만들어줄 생각을 했겠는가...

종종 이런 시도를 해야겠다. 나 스스로도, 와이프와 큰아이, 작은아이에게도 행복감을 느낄 수 있는 그런 시도를 많이 해야겠다. 

요즘 거의 매주 토요일 아침에는 동네 파스쿠치에 가서 책을 읽는다. 아침 7시반이나 8시 경 가서 1~2시간 읽다 오는데, 9시까지는 거의 아무도 사람이 없어서 그 넓은 까페에서 나혼자 조용히 음악들으면서 책읽는 재미가 쏠쏠하다.

혼자만의 시간을 가짐으로써 내적 에너지가 높아지고 다른 일들에 좀더 적극적으로 바뀌는 내 성향상 좋은 시간인 것 같다.

오늘은 책을 읽고 그림도 그렸다. 매일 그림그리기를 해야 하는데, 지난주는 많이 못했다. 많이 바빴다.

제목 : 문제직원대책 17

저자 : 강명주

출판사 : 끌리는책(이코북)

출판연월 : 2012년 7월 (초판 1쇄 읽음)

읽은기간 : 2013.3.13 ~ 3.16

노무사가 썼기에 당근과 채찍을 함께 사용하도록 가이드가 된 책.

회사생활을 하다보면 문제 있는 직원이 있기 마련이다. 그 문제가 거창하게 사기나 절취가 아니더라도 말이다. 가령 습관적으로 지각하는 직원이 팀에 있다면 팀장은 골치가 아파지기 시작한다. 특히나 한두번 주위를 주었음에도 아랑곳하지 않고 지각한다면 이건 점점 골치덩어리가 된다. 점점 주변을 물들게 하고 팀 분위기와 문화를 해치고 결국 팀의 결속과 단합을 악화시키는 꼴이 된다.

생산성 향상은 꼭 큰 실행과제나 새로운 개선을 통해서만 이루어지는 것은 아니다. 직원들이 평소 업무에 몰입하고 업무성과를 낼 수 있는 문화를 조성하는 것 또한 중요하다. 업무 시간에 인터넷 서핑을 주로 하는 직원, 아무 얘기없이 결근하는 직원, 상습적으로 지각하는 직원, 게으른 직원, 업무의 우선순위를 모르는 직원 등에 대해 대책을 세우고 바로잡아야 한다. 그래야 근묵자흑이 되지 않고 회사 전체의 조직문화가 바로서는 것이다.

이 책은 공인노무사인 강명주 님께서 쓰셨다. 덕분에 문제직원에 대해 얼르고 달래는 소프트한 방법 뿐만 아니라 노동법에 기반하여 징계 조치, 취업규칙 개정 등 공식적인 대책방법까지 아주 잘 쓰여져 있다. 폭넓은 시각을 갖고 쓰여져 있어 한 가지 방법 뿐만 아니라 여러 대책을 고려해 볼 수 있게 되어 있다.

• 근무태도가 문제가 있는 직원 : 결근, 지각, 무분별한 휴가사용, 산만한 직원

• 생산성이 낮은 직원 : 무능, 좁은 시야, 게으른 직원

• 사내분위기를 저하시키는 직원 : 부적절한 언행, 불평, 낭비, 신뢰할 수 없는 직원

• 개성이 강하고 성격에 문제가 있는 직원 : 수줍음, 독선적, 과한 야심, 화를 잘 내는 직원

• 특별한 문제를 가진 직원 : 개인적 문제, 법적 다툼 제기, 법적 의무를 회피하는 직원

처음부터 끝까지 일독하지는 않더라도 직원 때문에 고민을 갖고 있는 리더가 틈틈이 방법을 찾는 책으로 아주 유용할 것이다.

나는 어떤 리더로 보이고 싶은가...?

공부하는 리더, but 공부만 하는 리더로 보이고 싶진 않다. 

잘 듣는 리더, but 듣기만 하는 리더로 보이고 싶지 않다.

일하는 리더, but 자기가 직접 혼자서 일만 하는 리더로 보이고 싶진 않다.

웃는 리더, but 헤헤거리면서 웃어넘기기만 하는 리더로 보이고 싶진 않다.

제목 : 트루 리더스 (True Leaders)
저자 : 비테 프라이스, 조지 레체스키
역자 : 김영우
출판사 : 중앙경제평론사
출판연월 : 2003년 3월 (초판 2쇄 읽음)
읽은기간 : 2013.2.28~3.3

작년에 블로그, Youtube를 통해서 정진호 님의 행복화실에 대해 알게 되었다. 정진호 님은 원래 IT개발자였는데, 12년 간 그런 일을 하다가 현재는 SK커뮤니케이션즈 조직문화팀에서 조직문화 관련한 일을 하고 계신다. 어느날 문득 그림을 그리고 싶어서 매일 꾸준히 연습을 했고 그 결과 전시회도 열고 이렇게 책도 쓰셨다. 회사 내에서는 행복화실이라는 이름으로 다른 동료들에게 그림그리기를 알려준 분이다.

나도 작년부터 Youtube의 행복화실을 보면서 연습을 하려고 했었는데 시작을 못하고 있다가 이번에 이 책 <철들고 그림그리다>를 읽고 시작하게 되었다. 일기장에 매일 한두장씩 간단한 그림을 그리기 시작했다. 아주 재밌다. 색칠까지 하면 더욱 그럴싸하게 보여서 뿌듯하기까지 하다.

그림그리기 좋아하고 잘 그리는 둘째와 함께 나중에 그림전시회를 여는 것도 재미있을 것 같다. 앞으로 100일간 꾸준히 해서 철들고 할 만한 재미있는 취미 하나를 만들자.

이 책은 그림을 처음 시작하는 사람들에게 정말 많은 도움이 되는 책이다. 책을 읽다보면 이 책의 저자 정진호 님이 가지고 있는 따뜻한 마음과 배려 같은 것들이 저절로 느껴진다. 글도 쉽게 쓰시는 것 같다. IT개발자를 하다가 HR쪽의 조직문화를 하시는 분. 특이한 이력의 소유자이시다.

정진호 님의 책 <철들고 그림그리다>를 읽고 그림을 그리기 시작했다. 작년부터 그 분이 회사(SK컴즈)에서 진행했다는 행복화실에 대한 youtube 동영상을 보면서 배우려고 했는데, 그러지 못하다가 책을 사서는 보고 오늘부터 바로 그리기 시작했다.

나의 첫번째 그림작품이다. 조금씩이라도 매일 그려야겠다.

자기 탐색과 발견

1장. 진정한 리더란?

1. 다른 사람의 개발을 돕는 것이 당신의 직업에 어느 정도 비중을 지니고 있습니까?

2. 다른 사람들이 직업 능력을 개발하는 것이 당신에게 얼마나 중요한지 1에서 10의 수치로 설명해 보십시오.

3. 결과에 좌우되는 편입니까?

4. 자신의 성취를 위해 타인의 감정을 희생하겠습니까?

5. 남에 대한 통제권을 지니고 있어야 합니까? 그렇다면 어느 정도 지녀야 합니까?

6. 포기할 수 없는 굳건한 신념, 신조가 있습니까?

7. 혼자 일하는 것과 팀으로 일하는 것 중 어느 것을 선호합니까?

8. 자신의 가치체계와 배치되는 상황에 처한다면 어떤 행동을 취할 것입니까?

9. 결정을 내리는 데 작용하는 원리는 어떤 것이 있습니까?

10. 사람들은 당신을 과정의 동반자로 봅니까, 아니면 결과의 평가인으로 봅니까?

11. 진정한 리더와 비교해 당신의 가치들은 어느 정도로 평가될 수 있습니까?

12. 당신의 기본 가치를 드러내기 위해 어떻게 합니까?

2장. 열정은 필수 조건이다.

1. 귀하의 사업 목적에 대해 열정을 가지고 있습니까?

2. 남에게 어떤 식으로 자신의 열정을 내보입니까?

3. 임직원 개개인이 조직에서 중요한 역할을 담당하고 있다는 사실을 인식시키기 위해 무엇을 합니까?

4. 열정을 표출하는 편입니까?

5. 아이디어를 얻고 의사 결정을 내리는 일에 얼마의 시간을 투자합니까?

6. 팀워크의 촉진을 위해 무슨 일을 합니까?

7. 가장 일선에서 근무하는 임직원들의 의견을 얼마나 들어봅니까?

8. 임직원의 가치를 어떻게 평가합니까?

9. 귀하가 하는 일 가운데 가장 마음에 드는 것은 무엇입니까?

10. 지역 사회의 활동에 얼마나 관심이 있습니까?

3장. 미래를 보는 눈

1. 귀하가 속한 부서의 비전을 명확히 알고 있습니까?

2. 부서의 비전에 대해 다른 사람과 얼마나 자주 이야기합니까?

3. 결정을 내리는 상황에서 비전을 어떻게 활용합니까?

4. 비전을 알고 있는 것이 시장 경향 및 산업 흐름을 파악하는 데 도움이 됩니까?

5. 시장 흐름을 읽는 눈을 가지며 스스로의 인식을 넓히기 위해서 어떤 노력을 합니까?

6. 업계는 앞으로 어떤 방향으로 진행될 것 같습니까?

7. 다른 사람을 비전의 결정 과정에 끌어들이는 방법은 무엇입니까?

8. 업계 변화가 귀하의 비전과 어떻게 연관되어 있습니까?

9. 지금으로부터 일년 후, 다른 사람들이 귀하의 비전 달성 정도에 대해 어떻게 평가할 것 같습니까?

10. 경쟁사 및 다른 회사가 시행하고 있는 정책이 귀하가 속한 조직의 비전에 신선한 충격이 될 수 있도록 끌어올 수 있습니까?

4장. 연결하고 소통하기 위해 힘써라

1. 당신은 얼마나 남의 의견을 경청합니까?

2. 당신은 누구의 의견에 가장 귀를 기울입니까?

3. 얼마나 자주 회사 내 다른 부서의 동료 또는 다른 산업의 유사한 역할의 사람들과 얘기하는 데 시간을 할애합니까?

4. 다른 사람의 의견을 알아내기 위한 질문을 잘 구사하는 편입니까?

5. 다른 사람이 당신의 의견을 경청하면 어떤 기분이 듭니까?

6. 당신이 제공한 정보가 필요한 모든 이에게 전달되었다는 것을 어떻게 알 수 있습니까?

7. 자신의 커뮤니케이션 기술을 향상하기 위해 어떤 노력을 하고 계십니까?

8. 이메일을 통한 커뮤니케이션을 잘 활용하고 있습니까?

9. 이메일을 남용하는 경향이 있습니까?

10. 보이스메일과 이메일을 적절하게 사용하고 있습니까?

11. 자신의 보이스메일이 어떻게 들립니까? 당신이라면 당신과 비즈니스를 할 의향이 생기겠습니까?

12. 피드백을 효과적으로 사용하고 있습니까?

13. 스스로의 동기부여를 위해 명언이나 문구를 부착하고 있습니까?

14. '명언 붙이기'가 당신의 조직을 고무하고 자극하는 데 도움이 되겠습니까?

5장. 배움에는 끝이 없다.

1. 귀하는 끊임없이 배우기 위해 어떤 계획을 세웠습니까?

2. 귀하의 스승은 누구입니까?

3. 공적으로 혹은 사적으로 모시는 스승이 있습니까?

6장. 옳은 일을 행하고 진실을 말하라

1. 당신은 언제나 진실을 말하도록 노력합니까?

2. 임직원에게 업무에 적합하지 않다고 말하는 것이 당신에겐 쉬운 일입니까?

3. 어떤 상황에서 진실을 말하기가 어렵게 느껴집니까?

4. 수백 명의 임직원을 해고해야 한다면 어떻게 처리하는 것이 옳다고 생각합니까?

5. 새로운 사원을 채용할 때 적임자를 채용하기 위해 어떤 방법을 씁니까?

6. 최근 힘든 결정에 대해 진실을 말한 적이 있습니까?

7. 자신의 업무 수행 평가에 대해 잘 받아들이는 편입니까?

8. 자질이 부족한 사람을 매니저로 승진케 한 적이 있습니까?

9. 스스로의 강점과 약점을 평가해 보았습니까?

10. 대부분 시간을 강점을 개발하는 데 씁니까? 약점을 강화하는데 씁니까?

7장. 신뢰는 필수 조건

1. 신뢰를 구축하기 위해서 무엇을 하십니까?

2. 자기 스스로의 잠재력에 대해서 얼마나 현실적으로 생각하십니까?

3. 자신의 강점, 약점 및 미래에 대해서 얼마나 신뢰하고 있습니까?

4. 다른 사람들은 귀하를 얼마나 신뢰하고 있다고 생각하십니까? 그것을 어떻게 알 수 있습니까?

5. 귀하의 조직에서 신뢰를 증진하기 위해서 무엇을 할 수 있습니까?

6. 다른 사람을 코치하는 효율적 기술을 알고 있습니까?

7. 스스로의 약속을 지키는 데 얼마나 충실하십니까?

8. 정보를 다른 사람에게 나누어 줍니까?

9. 정보 공개를 한다고 할 때에 두려운 부분이 있다면 무엇입니까?

10. 개방적 성향을 보여주기 위해 무엇을 할 수 있습니까?

11. 개인적 혹은 비즈니스 상황에서 신뢰에 금이 간 부분이 있습니까? 왜 그렇습니까? 어떻게 하면 그것을 복구할 수 있습니까?

8장. 인적자원을 개발하고 포상하라

1. 귀하의 임직원들은 자기 직무를 효율적으로 수행하기 위한 모든 수단을 제공받습니까?

2. 귀하의 회사는 여러 가지 교육을 제공합니까?

3. 그 트레이닝이 리더십 스킬 함양에 도움이 됩니까? 또는 그것의 초점이 기술적 능력에 맞추어져 있습니까?

4. 귀사에는 사내 문화 유지를 위한 교육이 얼마나 있습니까?

5. 최고경영진의 철학이 회사 전체에 이해되도록 하기 위해 무엇을 합니까?

6. 임직원의 좋은 점을 인식하기 위해서 무엇을 하십니까?

7. 귀하의 부서에서 시행 중인 포상 및 인센티브에는 무엇이 있습니까?

8. 직무 수행 중에, 일이 잘 될 때와 문제에 부닥칠 때의 시간 비율은 얼마나 됩니까?

9. 말하는 것을 잘 실천하십니까?

10. 부서 간 회의에서 혁신적 사고를 장려하기 위해 무엇을 하십니까?

11. 충분한 포상이 주어지는 환경을 만들기 위해 어떤 하십니까?

12. 임직원의 잠재력을 이끌고 강점을 개발하기 위해 어떤 기회를 제공하십니까?

13. 실수한 임직원을 북돋워주기 위해서 무엇을 하십니까?

14. 임직원에게 특별한 상황이 닥쳤을 때 얼마나 잘 대응하십니까?

15. 임직원에 대한 인지도를 높이기 위해 어떤 특별한 프로그램을 고안하셨습니까?

9장. 직감을 믿어라

1. 귀하는 직감적입니까?

2. 귀하는 직감을 무엇이라고 설명하겠습니까?

3. 스스로의 직감을 얼마만큼 신뢰합니까?

4. 직감을 무시했는데, 나중에 그 직감이 옳았다고 밝혀진 적이 있습니까?

5. 좁은 안목으로 업무를 진행하지는 않습니까? 당신은 주위에 일어나는 일들을 예민하게 인지하십니까?

6. 현실적인 이유로 자연스럽게 드는 직감을 포기하는 일이 있습니까?

7. 직감적 인지 능력을 키우기 위해서 무엇을 할 수 있습니까?

8. 과거에 내렸던 의사 결정을 생각했을 때, 직감의 힘으로부터 배울 점은 무엇이 있습니까?

10장. 변화를 향한 모험과 성장

1. 귀하는 위험을 무릅쓴 모험을 얼마나 하십니까?

2. 다른 사람에게 위험을 무릅쓴 모험을 하도록 장려하는 방법은 무엇입니까?

3. 위험을 받아들이면서 무엇을 배웠습니까?

4. 귀하의 조직에서 '변화가 필요한 상황'의 다음 단계는 무엇입니까?

5. 상황이 닥치기 전에 변화를 향해 얼마나 달려갑니까?

6. 위험을 무릅쓴 모험을 할 때 가장 두려운 것은 무엇입니까?

7. 변화에 얼마나 잘 적응하십니까?

8. 얼마나 탄력성이 있습니까?

9. 새로운 발상을 얼마나 잘 냅니까?

10. 변화를 받아들이는 것이 중요하다는 것을 보여주기 위해서 개인적으로 무엇을 합니까?

11장. 균형 잡힌 삶의 중요성

1. 귀하의 삶은 얼마나 균형 있습니까?

2. 열심히 일하기보다 똑똑하게 일하는 방법에는 어떤 것이 있습니까?

3. 성공을 위해서만 달리는 경우 가족이나 친구, 건겅, 그리고 개인적 성숙에 어떤 희생을 치르게 됩니까?

4. 지쳤을 때에 어떤 자각 증상이 있습니까?

5. 심하게 지쳐 있는 사람을 알고 있습니까? 그 사람을 위해 무엇을 해 줄 수 있습니까?

6. 늦게 퇴근해야만 하는 경우에 어떤 식으로 일을 조정할 수 있습니까?

7. 귀하의 조직에서 다른 사람 삶의 균형을 위해 무엇을 배려해 줄 수 있습니까?

8. 임직원들이 그들의 직무를 충실히 수행한 경우에, 그들이 개인적 삶을 챙기는 부분에 대해 얼마나 관대하게 허락하십니까?

9. 회사 일에 전혀 신경을 쓰지 않고 보낼 수 있는 휴가가 얼마나 있습니까?

10. 개인적 삶에 더욱 균형을 찾기 위해 지금 당장 할 수 있는 일은 무엇입니까?

<월간 인사관리>에 <2013년 HR 이슈와 전망>이라는 기사가 실렸다.

1990년대 이후 최근까지 HR의 핵심화두는 '성과주의 HR을 어떻게 구현할 것인가'에 있었다면, 이제 조직창의성의 시대에는 다른 접근방식이 필요하다는 주장이다.

1. Smart Work을 뒷받침하는 HR
2. 글로벌 HR역량의 배가
3. 공동체의 가치를 고민하는 HR
4. 한국 고유의 특성과 문화의 재조명 필요

이러한 면에서 실무적 차원에서 필요한 과제들은 아래와 같은 것들이 제시되었다.

1. 고용관계에서의 '장기적 관점 유지'
2. 채용에서의 '가치.품성 측면의 적합성 검증 강화'
3. 인재육성에서의 '경력비전 제공'
4. 평가 및 보상에서의 '개인과 집단성과의 균형적 고려' 및 '금전과 비금전적 보상의 조화' 강화

월간 HRD 2월호에 <2012 HRD 코드변화 분석으로 2013 트렌드 전망> 기사가 실렸다. HRD협회에서 매달 진행하는 HRD포럼에서 신범석 입소 대표님께서 발표하신 내용이다. 신 대표께서는 2012년 HRD 코드변화를 7가지로 정리하셨다.

1. 현장이슈, 문제해결 중심의 소그룹 세미나 활발
   - 공통 집합교육보다는 현장에 초점이 맞춰진 내용과 학습카페, 포럼 등의 소그룹 학습조직 형태로 전환

2. 현업부서 중심의 육성 로드맵 구축
   - 현업부서에서 레벨별로 육성 로드맵을 계획하고, 각각의 특성과 비즈니스 속성에 따른 육성활동

3. 비즈니스 전문가에 대한 정의, 요건 등의 체계화
   - 비즈니스 분야별로 전문가에 대한 정의, 요건 등을 전문성 프로파일로 정리해 비즈니스 수준별 전문가 현황을 파악하고, 필요 요구수준 대비 갭을 찾아내어 줄이기 위한 방안을 찾는 것

4. M러닝의 확산
   - 일하는 장면 속에서 올바른 업무수행 활동들을 5~10분 분량으로 동영상화해 서비스

5. IDP의 확대
   - 직무에 유의미한 것들로 연결되도록 진단체계를 통해서 갭을 확인하고 성과와 연결되도록 할 수 있는 방법들을 찾아낼 수 있는 환경 조성

6. 경영성과와 철저히 연계한 HRD
   - 교육을 통한 현업 적용도와 조직성과 기여도를 직원과 중간관리자들의 지속적인 모니터링과 참여 속에서 확인
   - 교육 전후의 행동변화, 현업 적용도를 평가함으로써 실제 현업적용도를 측정하고, 팔로업하는 활동

7. 진정성있는 교육
   - 핵심 위주의 교육, 선택과 집중형 교육을 통해 진정성있는 교육을 실현하고 내면의 진짜 변화를 유도

지난 토요일 대학원에서 하는 방학특강에 다녀왔다. 이름은 "In search of HRD Learning for Practice". 10시부터 5시까지 하루종일 진행되었다. 점심은 김밥 먹고.

크게 3개 세션으로 진행되었다. 오전에는 Measurement & Evaluation에 대해서. 오후에는 박사 졸업하신 분들이 논문 소개. 오후 늦게는 AI에 대해서. 오래간만에 하루종일 HRD 전문영역에 대해 학습하고 최신 논문도 들을 수 있는 좋은 기회였다. 귀동냥한 내용을 아래 간단히 적어놓는다.

- Measurement vs. evaluation 측정하고 값어치를 매긴다.
- 왜 측정하고 평가해야 하는가? 이것이 더 중요하다. (나의 생각)
- 측정&평가의 단계
  . 1단계 : practice-oriented -> 커크 패트릭, 4단계 평가
  . 2단계 : proccess-oriented -> 잭 필립스, 5단계
  . 3단계 : research-oriented
- 이론 형성을 해야 한다. 4단계, 5단계 평가는 이론적인 형성에 도움을 주지 못했다.
- LEM
  . Learning Effective Measurement
  . 학습 후의 효과를 측정하는 것이 아니라 설계시부터 개입한다. 인과관계사슬을 만듦. 전략맵처럼. 
  . IBM 컨설턴트가 제안함. 정당화를 위한 것이 아니라 효과성 개선을 위해 해야 한다.
- COT : Critical Outcome Technique
  재무결과의 측정. 당기순이익과 HRD의 관계를 고려.
- 평가를 어떻게 생각하는가?
  . 평가 자체를 믿지 않는다
  . 평가가 어렵다
  . 평가를 못하는 것보다 차라리 안 하는게 낫다.
- 평가 자체가 목적이 아니라 평가를 통해 HRD의 가치를 높이는 것이 목표다
- 새로운 접근방식 : Systems Approach를 제안함.
- 조직의 성과는 HRD성과를 포함해서 여러 input을 통해서 나온다.
- 학습평가는 회고적, retrospective, 가치 입증보다는 학습 개선을 위해 사용되어야 한다.
- 3단계와 4단계의 관계는 타이트한 관계가 있지 않다.
- 조직은 진정으로 ROI를 원하고 있는가?
- 우리 그룹이 시도하는 HRD인덱스는 어떤 목적, 어떤 효과를 가져올 수 있는가? (나의 생각)

제목 : 책읽는 책
부제 : 진정한 책벌레가 되고 싶은 당신을 위한 독서 안내서
저자 : 박민영
출판사 : 지식의숲
출판연월 : 2005년 9월 (2판 2쇄 읽음)
읽은기간 : 2013.1.28~1.31

저자 박민영은 인문작가이자 문화평론가이다. <인문내공>이라는 책을 통해 그를 처음 알게 되었는데, 그야말로 아주 깊은 인문내공을 가진 사람이라는 느낌이 물씬 풍겼다. 그래서, 이 책도 연달아 사서 읽게 되었다. 그리고 한겨레문화센터에서 인문학과 글쓰기에 대한 강좌를 정기적으로 연다기에 찾아보았더니 마침 2월에 개강하는 것이 있어 신청했다.

시중에는 독서법에 대한 책이 정말 많이 나와 있지만 단순한 독서스킬이나 팁, 노하우가 주로 실린 책들이 많다. 그러나, 이 책은 인문학적인 소양을 쌓기 위한 깊이있는 독서법에 대해 소개하는 책이다.

나도 대학교 이후 700여권의 책을 읽었지만 계속 그저그런 수준에서 머물러 있다는 느낌을 지울 수 없었다. 이 책을 읽으면서 그 이유를 알게 되었다. 그것은, 내가 좀더 어렵고 단계가 높은 책으로 도전하지 않았기 때문이다. 매번 자기계발서적이나 그저그런 책, 유행인 책만 읽었다 뿐이지, 솔직히 고전 같은 것은 제대로 읽어본 적이 없다. 부끄럽지 않을 수 없다. 좀더 계획적으로 독서를 하도록 하고, 호흡이 길고 생각을 할 수 있는 책들을 읽어야겠다.

목차
1. 책읽는 즐거움
2. 책읽는 생활
3. 책고르는 지혜
4. 책읽는 지혜

책을 읽는 일은 자신을 심미적, 철학적, 도덕적 존재로 만드는 일이다. p14

소위 '인문적 마인드'는 인문.사회과학서를 읽지 않으면 생기지 않는다. 인문적 마인드를 가진 사람은 자신과 세계를 통찰할 수 있고 생활 속에서도 지혜롭게 행동할 수 있다. p156