HRD 3.0 University

Deep Learning(심층학습)을 하는 학습자들은 특정 주제에 접근할 때 깊게 이해하려는 성향이 있다. 그래서, 심층학습자(Deep Learner)와 피상학습자(Surface Learner)의 가장 큰 차이를 '이해(understanding)'이라고 말할 수 있다. 'Deep Understanding', 우리 말로는 '심층 이해' 또는 '깊은 이해'라고 할 수 있겠다. 심층학습이 학생들을 대상으로 하는 교육에서 관심을 받은 만큼 깊은 이해도 학생들을 가르치는 교사들의 관심을 받고 있다.

그렇다면 '깊은 이해(deep understanding)'이란 무엇인가?

- 깊은 이해는 잘 개발되고 풍부한 지식기반을 포함한다.
- 깊은 이해는 실제 문제를 푸는데 유연하고 유용한 이해를 포함한다.
- 깊은 이해는 목적지가 아니라 지속적인 성장과 더 알고 싶어하는 열망을 독려하는 것이다. 학습이란 끝나는 것이 아니라 우리를 새로운 경로로 이끄는 것이다. 질문 기반의 접근방식을 취한다면 학습자들이 자신이 만든 질문을 탐험하게 할 수 있을 것이다.

누군가 학습할 때 깊게 이해하고 있다는 것을 어떻게 알 수 있을까?

아래와 같은 질문들을 통해 확인할 수 있을 것이다.

- 학습자는 자신이 의미와 아이디어를 만듦으로써 자신이 학습하고 있는 것을 이해하고 있는가?
- 학습자는 아이디어들을 함께 연결하고 이전 경험과 연결시키고 있는가?
- 학습자는 새로운 지식을 생성하는데 참여하고 몰입하는가?
- 전환(transformation)의 증거가 있는가? 학습자는 학습한 것을 토대로 행동을 취하거나 기존에 믿던 것을 바꾸는가?
- 학습자는 더 깊게 알기 위해 필요한 지식을 획득하기 위한 계획을 세우는가?

그렇다면 학습자 입장에서는 어떻게 하는 것이 좋을까?

학습할 때 충분히 개념을 이해하고 스스로 남에게 설명할 수 있을 정도인지 자문하는 것이다. 또한 지금 학습하는 것이 나의 예전 경험과 관련있는 부분이 있는지 생각해 보고, 예전에 배운 것과 연결지어 보는 것이다.

나의 경우를 예로 들자면, 심층학습을 학습하면서 심층이해를 보게 되었다. 유사한 개념을 연결하는 것이다. 그리고, 평소 학습하면서 자신의 예전 경험과 연결짓는 연습을 한다. 이러한 활동들을 통해 하나의 주제에 좀더 깊어지는 것이다.

출처 : https://bsherry.wordpress.com/2010/02/28/what-is-deep-understanding/

관련 포스트 : 이해의 수준

* 그나저나 심층학습, 심층이해 자료를 읽다보면 전환(transformation)에 대한 이야기가 종종 나온다. 언제 한번 성인학습에서 이야기하는 전환학습(transformaive learning)과 연결지어 생각해 봐야 할 것 같다.

제목 : 위대한 멈춤

저자 : 박승오, 홍승완

출판사 : 열린책들

출판연월 : 2016년 12월 (초판 1쇄 읽음)

읽은기간 : 2016.12.15~12.27

<나는 무엇을 잘할 수 있는가>, <나의 방식으로 세상을 여는 법> 등을 함께 낸 박승오, 홍승완이 또다시 공저를 냈다. 이번에는 제법 두꺼운 책이다. 가격도 22,000원. 자세히 읽어보니 자기계발 서적이라기보다는 인문학 서적에 가깝다.

제목은 <위대한 멈춤>. 부제가 "삶을 바꾸는 자유의 시간, 인생을 새롭게 시작하는 9가지 방법"이다. 저자들은 삶의 중간에서 전환기를 통해 새로운 변화를 시작한 이들을 소개하며 그들이 전환기에 활용한 도구들을 소개하고 있다. 여기에서 전환점(turning point)가 아니라 전환기(turning period)라는 점이 중요하다. 전환은 사건과 각성을 통해 오지만 하나의 시점에 왕창 바뀌는 게 아니라 일정 기간을 거치면서 이루어진다는 것이다. 이 전환기에 성찰이 이루어지고 새로운 세계를 연다는 것이다. 그래서, 저자들은 전환기를 아래와 같이 정의한다.

전환기 = 실험과 성찰을 통해 내면의 가치관과 방향성이 달라지는 과정

즉 전환기는 "나"를 묻는 시기라는 것이다. "나는 누구인가?", "진정 나다운 삶이란 무엇인가?", "무엇으로 나의 길을 갈 것인가?" 등의 질문을 스스로에게 던지고, 탐구와 모험을 통해 그 답을 탐험해 가는 과정이다.

오래 전에 독서/글쓰기 모임을 하면서 사람들이 어떻게 각성하게 되는가를 집중적으로 논의하고 책으로 쓰려고 했었다. 꿈벗들 인터뷰도 많이 했었고 나름 모델도 만들었었다. 이 책에서 제시하는 <전환의 창>에서 '사건', '각성'에 해당하는 부분이다. 그런데 책으로 내지는 못했다. 공저가 시간도 많이 걸리고 의견 조율과 분담에 많은 힘이 들어가는 작업이었다.

저자들은 9개의 전환도구를 소개하고 있다. 독서, 글쓰기, 여행, 취미, 공간, 상징, 종교, 스승, 공동체가 그것이다. 이 중 나는 독서와 글쓰기를 유심히 읽었다. 아무래도 나에게 많이 끌리는 것이고 지금도 이렇게 독서와 글쓰기로 나를 채우고 있으니...

저자들이 소개한 <전환의 창>이라는 도구에 나를 대입해 보려 하였으나 그럴 수가 없었다. 나는 전환기라고 부를만한 시기를 갖지 못했기 때문이다. 많이 아쉬웠다. 나는 왜 제대로 된 전환기를 갖지 못했을까, 지금이라도 전환기를 갖는다는 것은 늦은게 아닐까 하는 생각이 들었다.

저자가 글쓰기 챕터에서 소개한 것이 나를 많이 끌었다. 저자(홍승완)는 글을 쓸 때, 특히 책을 읽고 서평을 쓸 때 사유와 실천을 결합해야 한다고 조언한다. 즉 한 권의 책을 소개하면서 자신의 생각과 체험을 곁들이는 형태를 취한다.

서평 = 책 소개 + 나의 생각 + 나의 체험

또 하나 책을 읽으며 다짐한 것은, 무엇을 쓰든 성실하게 써야 한다는 점이다. 매일 조금씩 써야 한다. 나의 경우에는 지금부터 반년동안 논문에 대해 그럴 것이다.

<HRDQ> 2016년 겨울호, 27(4) 아티클 리스트.

얼마 전부터 구본형 선생님의 책을 필사하고 있다.

(정확하게는 구본형 선생님께서 직접 지으신 책은 아니고 쓰신 글을 제자들이 엮은 책이다)

지난 11월 혼자 제주도를 다녀오면서 가지고 갔던 책이다.

문득 선생님의 글 하나하나를 쫒아가면서 되새기면서 쓰고 싶다는 생각을 했다.

그래서, 2주 전에 시작했다.

매일 아침 전화영어가 끝나면 출근 준비하기 전 10분 정도 쓴다.

그러면 한 페이지 정도 쓰게 된다.

주말에는 조금더 쓰고.

이렇게 쓰다보면 1년이면 다 쓸 수 있을 것 같다.

일부러 빨리 쓰거나 조바심 낼 필요없이 매일 조금씩 선생님의 글을 접하자는 생각이다.

최근 기존의 성과관리제도(Performance Management)의 효용성에 대한 의문과 함께 새로운 성과관리제도를 도입한 사례가 증가하고 있는 것 같다.

Harvard Business Review 10월호에 실린 <The Performance Management Revolution> 기사에도 Adobe사의 사례가 소개되어 있어 좀더 찾아보게 되었다.

pdf, photoshop으로 유명한 Adobe사는 2012년에 기존의 성과평가 제도를 없애고 "Check-in"이라는 새로운 성과관리 제도를 도입했다고 한다.

Adobe사는 기존에 연 1회 하던 성과평가를 없앴고, 강제할당 방식의 상대평가도 없앴다고 한다. 대신 비공식 피드백을 자주 할 수 있는 Check-in 제도를 도입했다고 한다.

Check-in 제도에서 관리자와 직원은 연초에 Expectation을 같이 설정한다고 한다. 말하자면 목표(Goal)을 설정하는 것인데 도전적인 목표를 설정한다고 한다.

연중에는 적어도 분기에 한번씩 Feedback 세션을 가진다고 한다. 비즈니스 방식에 따라 월 1회 하기도 한다. Feedback 세션에서는 Expectation 대비 진행되는 사항을 점검하고 특히 Growth & Development에 대해서 논의한다고 한다.

이 세션을 통해 직원들은 자신이 수행한 업무에 대해 즉각적인 피드백을 받을 수 있고 어떤 점을 더 개선해야 하는지 알게 된다고 한다.

그리고, Adobe에서는 새로운 제도가 잘 시행될 수 있도록 ERC(Employee Resource Center)를 두어 관리자와 구성원들에게 필요한 도움을 주었다고 한다.

흠...

그런데, 생각해보면, 현재의 성과관리와 뭐가 다른지 잘 모르겠다. 강제할당 방식으로 나래비 세우는 것이 없어진 것이 가장 큰 차이일 것 같고.

분기 1회 피드백 세션을 한다는 것은 우리 회사에서도 현재는 연말 1회, 연중 1회로 연 2회 하니까..

하긴...

나를 포함해서 리더들이 얼마나 평가 세션에 충실하게 평가하고 피드백을 하느냐 하는 것은 답변하기 쉽지 않다.

개인적으로는 팀원들이 수행하는 업무에 대해 미리 다이어리에 피드백 세션을 적어놓았다가 잊지 않고 피드백해주는 리더십 훈련을 해야겠다.

또는 월 1회 팀원별 미팅을 통해 연초 세운 MBO와 DP를 보면서 얼마나 잘 실현되고 있는지, 어떤 점이 어려운지, 어떻게 도와줘야 하는지를 논의해야겠다.

* Adobe사의 Check-in 제도에 대한 문의가 많아서 회사 홈페이지에 툴킷 등을 공개했다고 한다.

www.adobe.com/check-in/toolkit.html

우연히 강점발견 사이트를 보았다.

무료인데, 리포트를 받아보려면 돈을 내야 한다.

그렇지만 온라인으로 쭉쭉 120개 설문을 하면 자신의 강점이 무엇인지 결과를 볼 수 있다.

한국어로도 가능하니 좋다.

https://www.viacharacter.org/Survey/Account/Register

나의 강점은 아래처럼 나왔다.

신중함, 심미안, 겸손, 학구열, 시민의식이 나의 강점이라고 한다.

뭐... 맞는 것 같기도 하다..ㅎ

12월로 접어들어 연말이 되니 송년회 이야기가 솔솔 나오더니 정말 송년회를 한다는 결정이 내려졌다.

이런 시국에? 회사 비즈니스도 팍팍 성장하는 것도 아닌데?

다들 그렇게 생각했지만 정작 임원들이 사장님께는 말씀을 못 드린 것 같다.

결국 송년회를 하기로 했고 인원이 많다보니 팀별로 한 명씩 모여서 준비하기로 했다.

내가 그 TFT 아닌 TFT를 이끄는 팀장이 되었고..쩝...

시작한지 며칠간은 장소를 알아보느라 시간을 보냈다.

장소 후보를 몇 군데 직접 가보고 가격 알아보고 2군데 후보를 사장님께 보고드리고 결정을 받았다.

장소가 정해졌으니 이제 송년회 프로그램을 준비할 차례.

TFT 멤버들이 모여서 어떤 프로그램을 할지 아이디어를 내고 구성하였다.

그런데, 지난 주 금요일 갑자기 연락이 왔다.

시국도 어수선한데 송년회는 취소하기로 했다고..

다들 처음부터 그렇게 될 줄 알았다는 반응이다.

그런데, 왜 처음에 그런 이야기를 하지 못했을까?

이런 일련의 과정을 겪으며 참모 역할의 중요성에 대해 생각해보게 되었다.

충신(忠臣), 간신(奸臣), 양신(良臣)이 있다고 한다.

충신은 충성을 다하여 섬기는 신하이며, 간신은 간사한 신하이며, 양신은 어진 신하라고 한다.

당나라 초기의 위징은 "나는 충신이 아니라 양신이고 싶다"라고 하였다고 한다.

우리 같은 참모는 충신이 아니라 양신이 되어야 할 것 같다.

상사에게 충성하는 충신이 될 것이 아니라 상사에게 많은 건의를 하고 상사가 받아들이게 해야한다.

상사가 제대로 된 의사결정을 할 수 있도록 정확하게 의견을 들야 한다.

그럼으로써 상사에게도 덕이 쌓이고 본인도 참모로서의 올바른 역할을 수행하는 것이다.

양신이 되도록 노력하자!

제목 : Deep Work

부제 : Rules for focusted success in a distracted world

저자 : Cal Newport

출판사 : Grand Central Publishing

출판연월 : 2016년 1월

읽은기간 : 2016.12.10

요즘같은 SNS 시대에 몰입해서 일하고 성공하기 위해서는 SNS를 끊고 Deep Work를 해야한다는 글을 페이스북에서 보고 이 책을 Amazon에서 사게 되었다. 지난 1월에 나온 책인데 우리나라에는 아직 번역되지 않은 것 같다. 요즘 내가 연구하고 있는 Deep Learning(심층학습)과 용어가 유사하여 꼭 사서 봐야겠다는 생각을 했었다.

저자 Cal Newport 교수는 조지타운대학교의 컴퓨터공학과 교수님이시라고 한다. (저자 소개는 여기) 이 책은 현대 직장에서 일하는 지식노동자를 염두에 두고 쓴 책이다. Deep Work란 용어는 저자가 직접 만든 것이라고 한다.

Deep Work란 무엇인가?

저자는 3페이지에서 Deep Work의 정의를 아래와 같이 밝히고 있다.

"Professional activities performed in a state of distraction-free concentration that push your cognitive capabilities to their limit. These efforts create new value, improve your skill, and are hard to replicate." ("주의력이 분산되지 않은채 인지능력을 최대로 올리는 집중 상태에서 수행되는 전문가적 활동. Deep Work으로 새로운 가치를 만들고 스킬을 향상시킬 수 있는데 이러한 Deep Work은 복제하기 어렵다.")

우리 말로는 뭐라고 번역하면 좋을까? Deep Learning이 심층학습으로 번역되니 일단 Deep은 심층이라고 번역하고 Work는 일, 작업, 업무라고 말할 수 있는데... 심층작업? 심층과업? 심층업무수행? 뭔가 fancy하지 않다...쩝..

3. 몰입 (저자: 황농문)

어제 오후에 듀폰 사례를 들을 수 있는 세미나에 참석했다. 정확하게는, 한국산업교육학회에서 실시하는 현장포럼이었다. 듀폰 HR 부사장 출신의 윤경로 대표(글로벌인재경영원)께서 학회장을 하고 계셔서 마련된 것 같기도 하다.

듀폰 사례 소개가 끝나고 패널토의가 있었는데, 윤경로 대표, 이찬 교수(서울대 농산업교육학과), 조미옥 수석(GWP코리아), 김상락 그룹장(포스코 그룹연수원 리더십그룹장)가 참석했다. 참석자들 중에는 교수들(김진모 서울대 교수, 장원섭 연세대 교수)이 참석했고 멀티캠퍼스 김미정 상무가 참석했다. 전체적으로는 30~40명 정도의 소규모라서 다른 세미나와 달리 의견을 주고받고 인사를 하는 분위기였다.

1. 발표자 : 윤경로 대표 (글로벌인재경영원)

- (전) 듀폰 AP지역 인사담당 부사장(7년간) 및 인재개발 상무/전무(22년간)

- 듀폰에는 '88년에 구매팀 부장으로 입사

- 중국 출장 300번, 인도 출장 30번 등 AP지역 전체를 담당함

2. 주요 내용 : 비즈니스에 기여하는 HR이 되기 위해서는…

1) 미래 전략을 지원하는 HR이 되어야 함

   - 미래변화 이해 교육과정 실시, 시나리오를 활용한 미래전략 수립, Shell의 시나리오 사례 등

- HRD가 과정만 운영하는 것이 아니라 직접 process를 facilitation함

2) 4차 산업혁명에 대한 준비가 필요함

- 고마츠 vs. 두산인프라코어 (고마츠는 IoT 등으로 4차 산업혁명 준비를 잘 했는데, 인프라코어는 못 했다는 이야기를…매출이 역전되었다는…쩝…)

3) 성과 중심의 HR 활동

  - 어떻게 하면 비즈니스에 도움이 되는 교육을 할까?를 항상 고민하였음

- 핵심가치 4가지(Safety & Health, Environment, Ethics, Respect People)를 철저히 내재화함. 모든 회의 시작 전에 5분간 반드시 이야기하는 것을 의무화함

- 미래형 조직문화 구축 (Organizational Effectiveness) : OE형 회의진행 방법, 개인의 효율성 증대 방법, 팀의 효율성 증대 방법, 이 3가지를 10년간 추진해야 바뀐다.

4) HR 자체의 생산성

    - 듀폰 HRD의 실험 : 예전에 본사 HRD담당자 110명을 갑자기 6명으로 줄였음. 아웃소싱으로 대체하여 15년간 운영하였으나 최근 다시 늘리는 추세임

Q) 현재 인사조직의 인원을 1/3로 축소한다면 어떻게 할 것인가?

5) 기타

   - HRD가 미래에 대한 대비를 선제적으로 제시할 수 있는 것이 중요하다

- 전략을 실행하기 위한 transformation이 요구되며 조직과 인력을 재구성할 수 있어야 한다. (예, 듀폰에서는 자체적으로 strategic workforce planning process를 만들었음)

- HR은 누구를 위해 일하는가? -> 비즈니스에 기여할 수 있는 것을 만들자!

- 그 교육을 하면 비즈니스 성과가 어떻게 좋아지는지 말할 수 있어야 한다.

- 업무를 통한 인재양성이 되어야 한다. (Development-in-Place)

3. 패널 토의 주요 내용

-      Platform 기반의 HRD가 확대되면서 HRD이 Curation 기능에 대한 고민이 필요함 (이찬 교수)

-      HRD가 교육을 하러 온 사람이 아니라 일을 하는데 도와주러 온 사람이라는 인식이 되어야 한다. (윤경로 대표)

-      비즈니스가 어려워지면 HRD는 T&D를 줄이고 OD, 성과개선으로 돌아서야 한다. (김진모 교수)

4. 참고 자료

- 아래는 윤경로 대표께서 어제 강연한 것과 비슷한 내용을 youtube에 올린 것.

1) 미래를 준비하는 HR https://www.youtube.com/watch?v=z7f62jg8rlU

2) 성과향상을 위한 HR활동 https://youtu.be/Aahi_0lekew

3) 성과향상을 위한 기업교육 활동 https://youtu.be/cBJNuC7LPRE