<피터 드러커, 자기경영노트>를 읽었다. 성과를 내기 위해서는 5가지 목표달성 능력을 갖춰야 한다고 조언하신다.
1. 시간관리 능력 : 시간을 기록/관리/통합하라.
2. 공헌 초점 능력 : 공헌할 목표에 초점을 맞춰라
3. 강점 활용 능력 :강점에 집중하라
4. 우선순위 능력 : 중요한 것부터 먼저 하라
5. 의사결정 능력 : 목표를 달성할 수 있는 의사결정을 하라.
아래는 주요 문장이다.
1. 목표달성 능력의 습득방법
[11] 목표를 달성하는 것이 곧 지식근로자의 과업이다. '목표를 달성한다(to effect)'는 것과 '과업을 완수한다(to execute)'는 것은 결국 동의어나 마찬가지다.
[12] 지능, 상상력, 그리고 지식이 필수 요소인 것은 분명하지만, 그런 요소들을 결과로 연결시키려면 목표달성 능력(effetiveness)이 필요하다. 지능, 상상력, 그리고 지식 그 자체는 성과의 한계를 설정할 따름이다.
[15] 만약 목표달성 능력이 부족한 지식근로자가 있다면, 그는 자신이 하고 있는 일에 몰입할 수 없고, 공헌하고자 하는 의욕은 곧 떨어지게 될 것이고, 결국 9시부터 5시까지 시간만 때우는 사람이 되고 말 것이다.
[19] 성과를 올리는 모든 사람들의 공통점은, 목표를 달성하도록 하는 실행 능력을 갖추고 있다.
2. 자신의 시간을 관리하는 방법
[23] 목표를 달성하는 지식근로자는 자신이 맡은 일부터 먼저 검토하지 않는다. 사용할 수 있는 시간을 먼저 고려한다. 그리고 계획을 수립하는 것에서 출발하지 않는다. 자기가 사용할 수 있는 시간이 실제로 어느 정도인지 파악하는 일부터 출발한다. 그 다음에 시간관리를 시도하는데, 우선 자기가 사용할 수 있는 시간에 있어 비생산적인 것들을 제외시킨다. 마지막으로 그렇게 해서 얻어진 '활용 가능한' 시간(discretionary time)을 가능한 한 가장 큰 연속적 단위(continuing units)로 통합한다. 이는 다음의 3단계 프로세스로 요약할 수 있다. 시간을 기록한다. 시간을 관리한다. 시간을 통합한다.
[25] 목표를 달성하는 지식근로자를 그렇지 않은 사람과 구분시키는 특성으로서 시간에 대한 충실한 관리만큼 중요한 것은 없는 듯하다.
[26] 목표를 달성하는 사람들은 시간 관리를 위해, 먼저 시간이 실제로 어디에 사용되고 있는지를 파악해야만 한다는 사실을 알고 있다.
[29] 목표를 달성하려면 지식근로자, 특히 최고경영자는 상당한 양의 연속적인 시간단위를 사용할 필요가 있다. 사용 가능 시간이 짧은 단위로 나뉘어 있다면 전체 시간의 양이 아무리 많아도 부족하다.
[36] 시간을 어떻게 사용하고 있는지 파악하고, 시간관리를 시도하려는 생각을 하기 전에 사용시간을 먼저 기록해야 한다는 사실은 거의 1세기 전부터 알려져 있었다. 중요한 것은 시간을 기록하고, 그것도 '실제' 시간을 기록하며, 나중에 기억에 의존해 기록하는 것이 아니라 실제로 일을 한 그 시간에 즉시 기록한다는 점이다.
[37] 목표를 달성하는 많은 지식근로자들은 시간운영자를 지속적으로 기록해두고는, 그 결과를 매달 정기적으로 살펴본다. 그들은 최소한 1년에 연속적으로 2회에 걸쳐, 1회에 3~4주씩 정해진 스케쥴에 따라 시간운용표를 스스로 기록한다. 그런 뒤 각각의 시간운영표를 분석하고 자신들의 일정을 다시 생각하고 또 수정한다. 그러나 6개월만 지나면, 그들은 많은 시간을 쓸데없는 일에 낭비하면서 '흘려 보내고' 있다는 사실을 틀림없이 깨닫게 된다. 시간 활용방법은 연습을 통해 개선된다. 시간관리에 대한 지속적인 노력만이 시간의 낭비를 막을 수 있다.
[38] 전혀 필요가 없는 일, 즉 어떤 결과도 거둘 수 없는 완전한 시간낭비형 일을 찾아내 제거해야 한다. 이러한 시간 낭비적인 일을 찾아내기 위해서는 시간운용표 기록에 나타난 '모든' 활동에 대해 다음과 같이 질문한다. '이 일을 시작하지 않았다면 어떤 일이 일어났을까' 만약 그 대답이 '별일 없어'라고 나오면, 그 다음 결론은 그 일을 당장 그만두는 것이다.
[55] 자유재량 시간을 통합한다: 시간을 기록과 분석을 통해 관리하는 지식근로자는 자신의 중요한 일에 투입할 수 있는 시간이 얼마나 되는지 파악할 수 있다. '자유재량 시간'이얼마나 되는지, 다시 말해 진정으로 공헌을 할 수 있는 큰 과업에 투입할 수 있는 시간은 얼마나 될까?
[57] 심지어 근무 시간의 4분의 1만이라도 그것을 길게 연속적으로 사용하기만 하면, 중요한 일을 하기에 대체로 충분한 시간이 된다. 시간 관리의 마지막 단계는 기록과 분석에 의해 밝혀진, 정상적으로 사용할 수 있고 또 지식근로자의 통제 아래 있는 시간을 연속적으로 통합하는 일이다.
[59] 목표를 달성하는 지식근로자들은 실질적으로 자신들의 시간이라고 간주할 수 있는 자유재량 시간이 얼마나 되는지 계산하는 것에 출발한다. 그 다음 그들은 적당한 정도의 연속적인 시간을 확보한다. 그리고 만약 다른 중요한 일들이 그 확보된 시간을 갉아먹고 있다는 사실을 깨닫게 되면, 그들은 시간운용표를 다시 면밀하게 검토함으로써 비생산적인 활동으로부터의 시간 요구를 좀더 제거한다. 지식근로자들은, 앞에서 소개한 대로, 시간을 지나치게 제거해버리는 일은 일어나지 않는다는 것을 알고 있다.
3. 공헌할 목표에 초점을 맞추는 방법
[62] 목표를 달성하는 사람들은 공헌에 초점을 맞춘다. 그들은 자신이 지금 하고 있는 일보다 더 높은 곳에 있는 것을 지향하고 또한 목표를 달성하기 위해 외부로 눈을 돌린다. 그들은 다음과 같이 질문한다. '내가 속해 있는 조직의 성과와 결과에 큰 영향을 미치는 것으로서, 내가 공헌할 수 있는 것은 무엇인가?' 그들은 책임을 강조해야 한다.
[63] 사람들은 대부분 자신의 능력에 비해 낮은 수준에 초점을 맞추는 경향이 있다. 그들은 결과가 아니라 노력 자체에 몰두하고 있다.
[64] 공헌할 목표에 초점을 맞추면 자신의 전문 분야, 한정된 기술, 그리고 자신이 속해 있는 부서에만 집중하던 관심을 넘어 조직 전체의 성과를 올리는 데로 관심을 확장하게 된다. 또한 자신의 관심을 외부 세계로 돌리게 하는데, 외부 세계야말로 결과가 있는 곳이다.
[65] '내가 무엇을 공헌할 수 있을까?'라고 스스로 질문하는 것은 지금까지 직무상 사용되지 않았던 잠재력을 개발하려는 것이다.
[66] '내가 무엇을 공헌할 수 있을까?'라고 스스로 묻지 않는 지식근로자는 분명 목표를 너무 낮게 설정할 뿐만 아니라, 십중팔구 잘못된 목표를 설정하기 쉽다. 무엇보다도, 그들은 자신들이 할 수 있는 공헌의 범위를 너무 좁게 설정할지도 모른다.
[70] 지식근로자가 실패하는 가장 일반적인 원인은 새로운 지위가 요구하는 바에 따라 스스로 변신하는 능력의 부족 또는 의지의 결여 때문이다. 현재의 자리로 옮기기 전의 직위에서 성공적으로 해왔던 방식과 똑같은 방식으로 일을 계속하는 지식근로자는 대부분 실패하게 마련이다.
[75] 전문가는 자신의 산출물을 누가 사용할 것인가를 진지하게 생각해야 한다.
[76] 지식을 습득한 사람은 자신이 아는 것을 남에게 이해시켜야 하는 책임을 지고 있다. 지식근로자가 되고 싶은 사람, 즉 자신의 공헌에 책임을 지는 사람으로 대접받고자 하는 사람은 자신의 산출물의 유용성에 관심을 갖지 않으면 안 된다. 다시 말해, 자신이 가진 지식의 유용성에 대해 관심을 가져야 한다.
[77] 제너럴리스트란 자기 자신의 좁은 분야의 지식을 모든 영역의 지식에 연결시킬 수 있는 전문가다.
[78] 자신의 공헌에 책임을 지는 사람은 자신의 한정된 전문 분야를 조직 전체에 연결시킬 수 있는 사람이다.
[80] 공헌에 초점을 맞추는 활동 그 자체가 효과적인 인간관계에 필요한 네 가지 기본 조건(커뮤니케이션, 팀워크, 자기계발, 인재육성)을 충족시켜 준다.
[84] '조직의 성과를 향상시키기 위해 내가 할 수 있는 가장 큰 공헌은 무엇일까?'라고 스스로 질문하는 사람은 사실상 다음과 같이 묻는 것이다. '나는 어떤 분야에서 자기계발이 필요한가?' 내가 책임을 지고 있는 공헌을 달성하기 위해서, 나는 어떤 지식과 기술을 터득해야 하는가? 나의 강점 가운데 어떤 것을 작업에 적용해야 하는가? 나 자신에게는 어떤 기준을 설정해야 하는가?
[85] 일반적으로 인간, 특히 지식근로자는 스스로 설정한 기준에 따라 성장한다. 사람은 자신이 성취하고 획득할 수 있다고 생각하는 바에 따라 성장한다. 만약 어떤 사람이 자신이 되고자 하는 기준을 낮게 잡으면, 그는 더 이상 성장하지 못한다. 만약 자신이 되고자 하는 목표를 높게 잡으면, 그는 위대한 존재로 성장할 것이다. 일반 사람들이 하는 것과 다름없는 노력만으로도 말이다.
4. 강점을 활용하는 방법
[104] 젊은 지식근로자는 일찌감치 다음과 같이 자문해야 한다. '나는 나의 강점이 발휘될 수 있는 적합한 직무와 회사에서 근무하고 있는가?
[105] 업무에 열성적인 사람들, 그래서 자신들의 일에 대해 내놓을 만한 성과를 올린 사람들은 자신들의 능력을 시험해보고 활용한 자들이다.
[126] 다른 사람들에게는 다분히 어려운 일로 치부되지만, 나로서는 상대적으로 쉽게 할 수 있는 일로 보이는 것들은 무엇인가?
[128] 최고경영자의 임무는 인간을 바꾸는 일이 아니다. 그보다는 차라리 성경에 나오는 달란트(Talents, 마태복음 25장 14~30절)의 비유처럼, 개개인이 가진 온갖 강점과 건강 및 야망 등을 활용해 전반적인 성취능력을 크게 증가시켜야 한다.
5. 중요한 것부터 먼저 해결하는 방법
[129] 목표를 달성하기 위한 비결 하나를 소개하자면, '집중(Concentration)'을 들 수 있다. 목표를 달성하는 사람들은 중요한 일부터 먼저 해결하며, 한 번에 한 가지 일만 수행한다. 집중의 필요성은 지식근로자 직무의 본질과 인간의 본성에 근거하고 있다.
[130] 높은 수준의 공헌에 초점을 맞출수록 다른 일로 방해를 받지 않는 상당히 긴 연속적인 시간이 더욱 많이 필요할 것이다. 단순히 바쁘기만 한 업무 대신에 결과를 산출하고자 하는 업무에 힘을 쏟을수록 지속적인 노력을 기울여야만 한다. 열매를 맺는데 충분한 시간을 얻기 위한 지속적인 노력이 그것이다.
[130] 우리가 강점을 활용하려고 노력하면 할수록, 우리는 스스로가 가진 강점을 중요한 기회에 집중시킬 필요성을 인식하게 된다. 이것이야말로 결과를 산출하기 위한 유일한 방법이다.
[133] 여러가지 일을, 그리고 언뜻 보기에 그토록 많은 난제를 능숙하게 처리하는 사람들의 비결을 말하자면, 그들은 한 번에 오직 한 가지 일만 한다. 그 결과, 그들은 다른 사람들보다 훨씬 적은 시간으로도 많은 일을 처리하는 것이다.
[137] 자신의 목표, 또는 조직 전체의 목표를 달성하고자 하는 지식근로자는 모든 계획, 모든 활동, 그리고 모든 과업을 정기적으로 점검한다. 그는 늘 '이것은 아직도 계속할 만한 가치가 있는가?'라고 질문한다.
[139] 내가 알고 있는 어떤 조직도 아이디어가 부족한 경우는 없었다. '창조력'은 문제되지 않는다. 그러나 그들의 좋은 아이디어를 지속적으로 활용하는 조직은 드물다.
[146] 집중을 하는 것, 즉 '진정 의미가 있는 것은 무엇인가?' 그리고 '먼저 해야 할 것은 무엇인가?'라는 관점에서 때와 사건에 따라 스스로 의사결정을 하는 용기를 의미하는 집중은 지식근로자가 시간과 사건들의 시종 노릇을 하는 것이 아니라 그것들의 주인이 될 수 있는 유일한 방법이다.
6. 의사결정 과정에 영향을 주는 방법
[148] 목표를 달성하는 사람들은 '문제를 해결하는 것'보다는 전략적이고 근본적인 것에 대해 깊이 생각한다. 그들은 그 의사결정이 도대체 무엇에 관한 것인지, 그리고 그것이 해결해야 할 현실적 문제가 무엇인지를 알려고 노력한다.
[151] 오늘날에도 연구활동이 생산적인 것이 되기 위해서는 '조직의 파괴자', 오늘과 다른 미래의 창조자, 오늘의 적이 되어야 한다는 사실을 이해하는 기업인은 많지 않다.
[159] 의사결정 과정에서 고려해야 할 요소 : 1)문제의 성격을 인식하는 것, 2)명세서를 규정하는 것, 3)올바른 것을 판단하는 것, 4)실행 방법을 구체화하는 것, 5)피드백을 하는 것.
7. 목표를 달성하는 의사결정 방법
[188] 의사결정에 관한 대부분의 책드은 독자들에게 '먼저 사실을 파악하라'고 주문한다. 그러나 목표 달성에 유용한 의사결정을 하는 지식근로자들은 사실로부터 출발하지 않는다는 것을 알고 있다. 지식근로자는 자신의 견해(opinions)로부터 출발한다.
[189] 한 분야에 오랫동안 관련을 맺고서도 자기 의견을 갖지 못하면, 관찰력이 부족하고 머리가 나쁘다는 소리를 들을 수 밖에 없다.
8. 지식근로자의 현실적 방법
[218] 현대 조직의 모든 지식근로자는 각자가 하나의 '경영자'다. 만약 그가 자신의 지위 또는 지식을 이용해 조직의 성과를 올리고 결과를 얻는 조직의 능력에 실질적으로 기여할 책임을 지고 있다면 말이다.
[218] 스스로 의사결정을 내리지 않으면 안 된다. 다른 사람이 내린 명령을 수행하기만 하면 되는 일이 아니다. 그리고 자신의 공헌에 책임을 져야만 한다.
[220] 지식작업(knowledge work)은 양으로 측정될 수 없다. 지식 작업은 비용으로 측정되는 것도 아니다. 지식 작업은 그 결과(result)에 따라 규정된다.
[222] 지위나 지식을 이용해 일상 업무를 수행하는 과정에서, 조직 전체의 성과(performance)와 결과(result)에 중요한 영향을 미치는 의사결정을 해야 하는 지식근로자(knowledge worker), 관리자(manager), 또는 개인 전문가(individual professional)를 '경영자(executive)'라고 부른다.
[224] 지식근로자의 4가지 현실: 1)지식근로자는 다른 사람들을 위해 시간을 할애하는 경우가 많다. 2)지식근로자는 자신이 살고 있고, 또 일하고 있는 현실을 바꾸기 위해 적극적인 행동을 취하지 않는 한 '일상 업무'에 쫓겨다닐 운명에 처한다. 3) 지식근로자는 '조직 내'에서 일하고 있다. 4)지식근로자는 조직의 '내부'에 존재한다.
[235] 지식근로자의 목표달성 능력 향상은 지식근로자의 성과, 성취, 만족의 수준을 대폭 증가시킬 수 있는 유일한 방법일 것이다.
[248] 지식근로자도 경제적인 보수를 요구한다. 보수의 부족은 문제가 된다. 그러나 보수만으로는 충분하지 않다. 지식근로자는 기회, 달성, 자기실현, 가치를 필요로 한다. 그런데 지식근로자는 자기 자신을 성과를 올리는 경영인으로 만들 수 있을 때만 이러한 만족을 얻을 수 있다.
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