HRD 3.0 University

월간 <인사관리> 1월호에 "2013년 HR 전망"으로 실린 글 중에 송영수 교수님께서 기고하신 <국내기업 HRD 이슈와 동향> 이다.

"저성장 상시위기 시대의 HRD 이슈"라는 부제가 달려있지만 사실 딱히 요즘과 같은 저성장 시대에만 해당된다기 보다는 평소에 HRD에서 추구해야 하는 활동들, 역할에 대한 것으로 생각해도 좋을 것 같다.

조사 방법은, HRD부서의 팀장급 이상 리더 및 현장전문가 33명을 대상으로 3차에 걸친 델파이 조사를 실시하였는데, 최종 26명이 참가하였고 조사결과의 타당도를 확보하기 위하여 30대 기업 가운데 9개 기업에 근무 중인 HRD담당자 92명을 대상으로 요인분석을 실시하였다고 한다. (이제 다시 공부를 시작하니 연구방법도 눈여겨봐야지..ㅋㅋ)

글에서는 크게 3개 영역으로 HRD 이슈를 정리하였다.

1. 전략적 인재경영

2. 현장성과 중심의 HRD 지원활동 강화

3. 토탈 러닝솔루션 제공 

<월간 HRD>를 보다가 글 속에서 어떤 분이 "전략적 HR"에 대해 말씀하신 내용이 기억에 남는다.

전략적 HR의 영역이 따로 있는 것이 아니라
HR의 전 영역에 걸쳐서 전략적 요인이 존재하는 것이다.
즉, 모든 HR의 일에 대해 단순한 admin을 넘어 창의성을 발휘하여
HR의 전략적 관점으로 접근할 필요가 있다.

전략적 HR을 해야 한다는 말을 많이 듣는다. 그럴 때마다 뭘 어떻게 해야지 하는 생각을 하는데, 결국 전략적 HR이란 HR을 전략적으로 해야 한다는 말이며 별도의 영역이 있는 것이 아니라 모든 HR의 업무를 전략적으로 바라보고 수행해야 한다는 의미일 것이다. 많이 동감한다.

박사과정 합격자 발표가 났다. 원래 다음주라고 하더니 갑자기 메시지가 와서 확인하게 되었다. 뭐, 이제 정해졌고 다시 몇 년간 주말 반납하고 열심히 살도록 노력해야겠다. 석사할 때보다 나이도 들고 체력도 딸리는데, 그래도 기왕 끝내기로 한 거 끝까지 해봐야지...ㅋ

요즘처럼 저성장 기조에서는 인력운영이 특히 이슈가 되고 경영진으로부터 challenge를 많이 받는다. 좋은 시절에는 느슨하다가도 비즈니스가 좀 힘들어지면 인건비에 대한 논의가 심심찮게 벌어진다. 특히 우리처럼 People Business를 하는 IT회사에서는 더더욱...

월간 <인사관리> 1월호에 백기훈 코오롱인더스트리 조직개발담당 상무님께서 기고하신 글 중에 "조직 및 인력구조 분석 절차"에 대해 설명하신 부분이 있어 도표로 정리해 보았다. 나중에 작업할 때 참고해야겠다.

중앙대 인적자원개발 박사과정 인터뷰에서 내가 받은 질문.

1. 자기 소개를 해 주시고 왜 박사과정에 지원하셨는지 말씀해 주세요.
2. 박사과정에서 하시려는 연구주제가 있으시다면 말씀해 주세요.
3. 박사 후에는 어떤 계획이신가요?

두 명이 같이 들어갔는데, 내 옆 사람은 현재 직장, 이전 직장에서 했던 일을 구체적으로 묻기도 했다. 걸린 시간은 둘이 합쳐서 10~15분 정도.

코오롱인더스트리에는 <사원행복연구소 TF>가 있다고 한다.

구성원들의 행복제고를 위해 선제적으로 복리후생정책을 연구.개발하고 실행하기 위해 설립한 TF라고 한다. 여기에서 HR부서 전문인력, 사원대표기구가 함께 프로그램을 연구.개발하여 프로그램 만족도를 제고할 예정이라고 한다.

사원행복연구소, 이름이 좋은 것 같다. 복리후생의 근본목적인 직원의 행복을 TF명으로 삼은 것. 우리도 나중에 복리후생에 대한 검토를 할 경우 이런 식으로 이름 붙이고 여러 사람이 같이 고민해서 보다 나은 모습의 복리후생 제도를 선보일 수 있도록 해야겠다.

월간 <인사관리>에 어느 H사의 2013년도 HR 중점추진과제가 나왔다.

우리도 내년에는 이렇게 연간 중점추진목표와 중점추진과제를 도출하여 선택과 집중하는 HR, 성과에 기여하는 HR, 밸류를 제공할 수 있는 HR이 되어야겠다.

요즘 읽고 있는 <인사관리> 기사에 아래와 같은 글이 나왔다.

 

인사정책 역시 CEO의 의지나 중요한 의사결정자의 개인적인 성향에 따라 바뀌어서는 안 된다.

이에 대하여 인사정책은 실행 이후의 장.단기 결과에 따른 철저한 분석이 요구된다.

 

정말 흔들림 없이 HR담당자의 주관대로, 결과에 기반하여 쭉 밀고 나가야 하는데, 특히나 요즘처럼 어려운 시기에는 더더욱 힘들다...

최근 대통령 방미 중 언급되어 업계 이슈가 되고 있는 "통상임금"에 대해 스스로 이해도 높이고 CEO께도 업계이슈를 보고드릴 겸 아래와 같이 정리하였다.

조직이 성장하고 비전을 실현하기 위해서는 중간에 방향을 잘 잡고 제대로 나아가고 있는지 확인하고 조정하는 작업이 필요하다. 즉, 큰 그림을 그리고 수정하는 사람이 필요한데, 당연히 큰 그림은 리더의 몫이다.

월스트리트저널에 <회사를 너무 사랑한 ‘열등직원’>이라는 제목의 재미있는 기사가 실렸다.

컨설팅업체 리더십IQ가 미국기업을 상대로 시행한 연구에서, 기업 중 42%에서 실적이 떨어지는 이른바 열등직원(저성과자: Low Performaer)이 다른 직원에 비해 몰입도 및 동기부여가 높으며 회사에서 일하는 것을 더 즐기는 것으로 나타났다고 한다. 결국 저성과자의 만족도가 더 높다는 의미인데...

저성과자에게는 어차피 어렵고 복잡한 일을 주지 않고 단순반복적인 일만 줄 뿐이고 매일 야근하는 고성과자와는 달리 Work&Life Balance도 맞출 수 있다는 것이 이런 결과에 대한 원인으로 여겨지는 것 같다.

물론 이렇게 단순하게 생각할 수는 없을 것이다. 최근의 경제상황 때문에 저성과자는 자신의 입장에서는 채용된 것만으로도 만족도가 높게 나타날 수도 있고, 모든 회사에서 저성과자의 만족도가 더 높게 나타나지도 않을 것이다.

회사나 리더의 입장에서는 고성과자든 저성과자든 조직의 목표에 다같이 기여할 수 있도록 기회를 부여하고 특히 저성과자에게는 역량을 향상시킬 수 있도록 관리해야 할 것이다. 물론 저성과자에게 성장의 기회를 주었음에도 불구하고 계속 안주하려거나 말그대로 '녹'만 축낸다면 과감하게 조치하는 것도 필요할 것이다.(그게 말처럼 쉽지는 않지만) 저성과자는 내보냈더니 남아있는 중/고성과자들이 다같이 행복하고 팀웍이 좋아지더라는 어느 댓글처럼 말이다.

최동석 교수님께서 <다시 쓰는 경영학> 출간기념 강연을 하신다고 하여 저녁에 참석하였다. 유정식 대표라는 분과 친한 것 같은데, 그 분이 준비하신 강연회라고 한다. 페이스북에서 우연히 보고 신청은 안 했지만, 다녀왔다.

7시 조금 넘어 시작해서 질의응답까지 합쳐서 9시가 조금 넘어서 끝났다. 강연은 1시간 가량 하셨는데, 사실 책에 있는 내용에 충실하게 하셨다기 보다는 최근 합류하신 미디어협동조합에 대한 말씀을 조금 많이 하셨다. 물론 최 교수님 입장에서는 주식회사의 단점을 보완하기 위한 것으로 협동조합을 제시하는 것이지만...

전체적으로 사람, 영혼, 정신에 대한 강조를 많이 하셨다. 사람이 정말 중요하고 사람이 제대로 되어야 하는데, 비전, 목적, 방향을 잃어버리지 않도록 끊임없이 하는 것이 경영자의 역할이라고 하신다. 책의 표지에 나와 있는 대로 "사람은 자원이 아니다"는 주장을 줄곧게 하셨는데, 어찌 보면 현 상황에서 어찌 보면 급진적이고 어떤 면에서는 철학적인 문제로부터의 시작이다.

질의응답 시간에는 현실적으로 처해져 있는 상황에서 묻는 질문이 많았는데, 구체적인 답변보다는 사람, 정신에 대한 강한 강조를 계속 하셔서 좀 아쉬움이 남았다. 어찌되었든 현재 상황에서 어떻게 하는 것이 최선일까가 고민되는데, 현재의 환경에서 할 수 있는 방안에 대해서는 좀 아쉬웠다. 그리고, 기업과 같은 조직보다는 사회의 병폐에 대한 이야기를 더 많이 하신 것도 당연히 맞는 말이지만 기대했던 것보다는 많이 할애하셔서 좀 아쉬웠다.

<월간 인사관리>에 <2013년 HR 이슈와 전망>이라는 기사가 실렸다.

1990년대 이후 최근까지 HR의 핵심화두는 '성과주의 HR을 어떻게 구현할 것인가'에 있었다면, 이제 조직창의성의 시대에는 다른 접근방식이 필요하다는 주장이다.

1. Smart Work을 뒷받침하는 HR
2. 글로벌 HR역량의 배가
3. 공동체의 가치를 고민하는 HR
4. 한국 고유의 특성과 문화의 재조명 필요

이러한 면에서 실무적 차원에서 필요한 과제들은 아래와 같은 것들이 제시되었다.

1. 고용관계에서의 '장기적 관점 유지'
2. 채용에서의 '가치.품성 측면의 적합성 검증 강화'
3. 인재육성에서의 '경력비전 제공'
4. 평가 및 보상에서의 '개인과 집단성과의 균형적 고려' 및 '금전과 비금전적 보상의 조화' 강화

월간 HRD 2월호에 <2012 HRD 코드변화 분석으로 2013 트렌드 전망> 기사가 실렸다. HRD협회에서 매달 진행하는 HRD포럼에서 신범석 입소 대표님께서 발표하신 내용이다. 신 대표께서는 2012년 HRD 코드변화를 7가지로 정리하셨다.

1. 현장이슈, 문제해결 중심의 소그룹 세미나 활발
   - 공통 집합교육보다는 현장에 초점이 맞춰진 내용과 학습카페, 포럼 등의 소그룹 학습조직 형태로 전환

2. 현업부서 중심의 육성 로드맵 구축
   - 현업부서에서 레벨별로 육성 로드맵을 계획하고, 각각의 특성과 비즈니스 속성에 따른 육성활동

3. 비즈니스 전문가에 대한 정의, 요건 등의 체계화
   - 비즈니스 분야별로 전문가에 대한 정의, 요건 등을 전문성 프로파일로 정리해 비즈니스 수준별 전문가 현황을 파악하고, 필요 요구수준 대비 갭을 찾아내어 줄이기 위한 방안을 찾는 것

4. M러닝의 확산
   - 일하는 장면 속에서 올바른 업무수행 활동들을 5~10분 분량으로 동영상화해 서비스

5. IDP의 확대
   - 직무에 유의미한 것들로 연결되도록 진단체계를 통해서 갭을 확인하고 성과와 연결되도록 할 수 있는 방법들을 찾아낼 수 있는 환경 조성

6. 경영성과와 철저히 연계한 HRD
   - 교육을 통한 현업 적용도와 조직성과 기여도를 직원과 중간관리자들의 지속적인 모니터링과 참여 속에서 확인
   - 교육 전후의 행동변화, 현업 적용도를 평가함으로써 실제 현업적용도를 측정하고, 팔로업하는 활동

7. 진정성있는 교육
   - 핵심 위주의 교육, 선택과 집중형 교육을 통해 진정성있는 교육을 실현하고 내면의 진짜 변화를 유도

지난 토요일 대학원에서 하는 방학특강에 다녀왔다. 이름은 "In search of HRD Learning for Practice". 10시부터 5시까지 하루종일 진행되었다. 점심은 김밥 먹고.

크게 3개 세션으로 진행되었다. 오전에는 Measurement & Evaluation에 대해서. 오후에는 박사 졸업하신 분들이 논문 소개. 오후 늦게는 AI에 대해서. 오래간만에 하루종일 HRD 전문영역에 대해 학습하고 최신 논문도 들을 수 있는 좋은 기회였다. 귀동냥한 내용을 아래 간단히 적어놓는다.

- Measurement vs. evaluation 측정하고 값어치를 매긴다.
- 왜 측정하고 평가해야 하는가? 이것이 더 중요하다. (나의 생각)
- 측정&평가의 단계
  . 1단계 : practice-oriented -> 커크 패트릭, 4단계 평가
  . 2단계 : proccess-oriented -> 잭 필립스, 5단계
  . 3단계 : research-oriented
- 이론 형성을 해야 한다. 4단계, 5단계 평가는 이론적인 형성에 도움을 주지 못했다.
- LEM
  . Learning Effective Measurement
  . 학습 후의 효과를 측정하는 것이 아니라 설계시부터 개입한다. 인과관계사슬을 만듦. 전략맵처럼. 
  . IBM 컨설턴트가 제안함. 정당화를 위한 것이 아니라 효과성 개선을 위해 해야 한다.
- COT : Critical Outcome Technique
  재무결과의 측정. 당기순이익과 HRD의 관계를 고려.
- 평가를 어떻게 생각하는가?
  . 평가 자체를 믿지 않는다
  . 평가가 어렵다
  . 평가를 못하는 것보다 차라리 안 하는게 낫다.
- 평가 자체가 목적이 아니라 평가를 통해 HRD의 가치를 높이는 것이 목표다
- 새로운 접근방식 : Systems Approach를 제안함.
- 조직의 성과는 HRD성과를 포함해서 여러 input을 통해서 나온다.
- 학습평가는 회고적, retrospective, 가치 입증보다는 학습 개선을 위해 사용되어야 한다.
- 3단계와 4단계의 관계는 타이트한 관계가 있지 않다.
- 조직은 진정으로 ROI를 원하고 있는가?
- 우리 그룹이 시도하는 HRD인덱스는 어떤 목적, 어떤 효과를 가져올 수 있는가? (나의 생각)

저성장 시대, HRD가 취할 수 있는 전략에 대한 가상 인터뷰...^^

기자) 
그렇다면, 점점 어려워지는 상황에서 우리 HRD는 어떻게 대처해야 할까요?

진진)
저성장 시대라고 전혀 다른 전략이 필요한 것은 아닙니다. 기본적으로, HRD는 항상 기본으로 돌아가려는 노력을 해야 한다고 생각합니다. HRD의 기본이 무엇입니까? 저는 비즈니스에 기여하는 HRD라고 생각합니다. HRD는 태생적으로 기업 속에서 이루어집니다. 따라서, 임직원 또는 조직의 효과성, 효율성, 생산성을 높여줄 수 있는 솔루션을 제시함으로써 비즈니스에 전략적으로 기여할 수 있어야 합니다.

기자)
인건비, 교육훈련비 등에 대한 삭감조치가 많은 기업에서 이루어 지고 있습니다. 이런 어려운 상황에서 오히려 투자를 더 늘려야 경기가 좋아졌을 때 준비가 되어지고 앞서 나갈 수 있다는 말은 많이 하지만, 사실 어려운 경기 상황에서 투자를 늘리기가 마냥 쉬운 것은 아닌 것 같습니다. 줄어드는 교육훈련비에 대해 HRD전문가들은 어떻게 대처해야 할까요?

진진)
줄어드는 교육훈련비를 마냥 늘려달라고 조를 수만은 없습니다. 어려울 때는 HRD도 고통을 분담한다는 생각으로 허리띠를 같이 졸라매주는 모습을 보여줘야 합니다. 다만, 이때 중요한 것이 근본적인 경쟁력, 조직역량을 높이는 데 필요한 예산을 줄이는 것은 경계해야 합니다. 그럴려면 우리가 하고 있는 많은 프로그램이나 활동 중에서 어떤 것이 일시 유행에서 따라한 것인지, 어떤 것이 근본적인 경쟁력을 높이는 것인지 따질 줄 알아야 합니다.

또한, 교육프로그램 종료 후 결과보고를 할 때도 투입한 예산과 효과를 처음에 보고하는 것이 필요할 것입니다. 특히 효과는 교육수료자수, 추상적인 문구 사용 등 상투적인 것이 아니라 실제 조직역량이 어떻게 높아졌는지, 현업에 어떤 도움을 주었는지 보여줄 수 있어야 합니다. 매월 또는 분기별로 교육훈련비 예산에 대한 실적을 분석해서 CEO에게 보고해야 합니다.

기자)
마지막으로, 이런 저성장 시대에 HRD전문가들의 역할에 대해 조언을 해 주신다면?

진진)
인생에도 굴곡이 있듯, 비즈니스에도 굴곡이 있습니다. 그렇지만, 굴곡에 연연하지 않을 수 있어야 하고 그럴려면 아까도 강조했듯이 기본에 충실해야 합니다. 우리의 존재 이유에 대해 다시한번 고민해 봐야 합니다. 그 답은 현장에 있다고 생각합니다. 현장에서 HRD의 존재 이유를 찾을 수 있고 거기에 해답이 있다고 생각합니다. 

기자)
바쁜 가운데 이렇게 시간을 내주셔서 다시한번 감사의 말씀 드립니다.

HRD협회에서 발행하는 월간 HRD에 "저성장 시대의 HRD전략"에 대해 전문가들이 좌담형태로 진행한 것이 실렸다. 주요 키워드는 아래와 같다.

- 경영에 전략적 기여
- 효율적, 긴축적 HRD
- cost effective 운영
- OD 중심의 변화
- HRD 성과지표화(HRD시스템 구축)
- CEO에게 변화하려는 큰 그림을 보여주기
- 교육이 아니라 조직 차원에서 접근  
  (현장의 문제를 설문분석을 통해 알아내는 것이 아니라 평소의 중요한 업무추진 회의에서 제안하고
   문제점 등을 이야기해 줄 수 있어야 한다)
- 경영컨설팅 기능, 성과, 조직문화, 리더십 등에 대한 역할이 강화될 것임
- 조직 역량의 상태를 지속적으로 관리

가장 와닿는 조언은 양기훈 KT&G 원장님의 말씀이었다.

"HRD전문가는 현장의 문제를 파악하고, 경영진과의 대화를 통해서 스스로 적합한 교육대상과 교육요구를 찾아내는 사람들일 것입니다. 그리고 필요한 교육내적, 교육외적 Intervention을 찾아 스스로 진행할 수 있는 사람일 것입니다. 교육과정 개발이 필요하면 스스로 개발하고, 강의하며, 그 결과가 현업에서 어떻게 적용되는지 까지도 볼 수 있어야 합니다. 매년 이러한 일들이 축적될 때 조직의 HR 관련 자산이 축적되는 것이라 할 수 있습니다."

아래는 김현주 펠로우(포스코 경영연구소)께서 <한국인사관리자 월례미팅>에서 "HRM! Review 2012 & Preview 2013"이라는 제목으로 발표하신 목차이다. 목차만 흝어봐도 최근 HR의 이슈들로 어떤 것들이 회자되는지 알 수 있기에 옮겨본다.

1/  고용 브랜드와 EVP에 대한 관심 고조

2/  우수 인재에 대한 선점 경쟁 심화

3/  Smart Work, Work Smart 시대 도래

4/  Work & Life Balance, 가족친화경영 확산

5/  기업 문화에 대한 재조명과 강조 움직임 본격화

6/  연중 성과관리 관점의 평가제도 정교화

7/  변동급(Incentive) 중심의 보상제도 강화 추세 뚜렷

8/  C Player 관리에 대한 관심 고조

9/  New Keyword: 강점기반 인재관리에 대한 관심 고조

10/  New Keyword: 윤리/상생경영과 HR 연계 확산의 원년

더랩에이치 김호 대표와 함께 구본형 선생님 꿈 프로그램에 다녀오고 한동안 동기들이 정기적인 모임을 했었다. 서로에게 도움이 되고자 자신의 영역에 대해 발표하는 시간을 가졌었다. 호 형님은 자신의 전문영역인 커뮤니케이션에 대해 유용한 내용을 전달해 주셨었다. 그 때 정리했던 글을 다시 꺼내 읽어보니, 역시 실행과 습관이 중요하다는 생각이 들었다. 백날 들으면 뭐하는가...실천이 없으면 허공에 떠다니는 먼지인 것을..

. Key 메시지는 여러 번 반복해야 key 메시지다.
. 생각만 key 메시지라고 해서는 안 된다. 실제 CEO들의 동영상을 보면서 몇 번 반복했는지 count하기까지 한다.
. Flagging : "제가 길게 얘기했지만, 중요한 것 꼭 한가지만 말씀드리겠습니다."
. Strategic communication -> preparation이 반드시 필요하다 -> Key 메시지가 제일 중요하다.
-> 쉬는 시간에도 반복해서 말해야 key 메시지다.
. hypothetical(가상) : "내가 대답하는 것은 fact만 말할 수 있다"
. parahase : "이렇다는 것은? " -> "제가 말씀드린 뜻은...."
. pause : 질문하는 사람이 일부러 pause한다. 침묵을 자기가 메꾸려하게 자기가 pause를 끌 수 있다.

그 당시 호 형님께 이런 질문을 했었다. "회사에서 강의를 하는데, 솔직히 내가 경험하지 않은 것을 강의한다. 이럴 때 학습자들이 나에게 강의하는 것에 대해 사례 경험이 없지 않냐는 질문을 할 때 뭐라고 답변해야 하는가?"라고.

호 형님께서 가르쳐 주신 팁은 두 가지였다. 첫번째는 다른 각을 세운다는 것이다. 예를 들면, "혹시 오늘 강의한 것 중에 미진한 것이 있었습니까?"라고 되묻는 것이다. 두번째 방법은 먼저 퍼뜨리는 것이다. 즉, "제가 사례 경험은 없습니다."라고 먼저 말하는 것이다.

호 형님께서 추천해 주셨던 책이 < Speak like CEO >였다. 한번 읽어봐야겠다.

HRD만 하다가 HRM까지 포괄하다 보니 그 차이점이 조금씩 느껴지기 시작한다.

그룹의 다른 자회사에서 HRM과 HRD를 모두 총괄하시는 상무님께서 이런 말씀을 하신 적이 있다.

"HRM은 죽어도 원칙만 지키면 된다. 그러나 HRD는 소명의식이 있어야 한다."

HRM이나 HRD나 원칙과 소명의식을 가지고 일에 임해야 하는 것은 마찬가지일 것이다. 그렇지만 좀더 강조되는 점을 찾는다면 맞는 말인 것 같다.

HRM 담당자들은 직원의 평가, 보상을 책임지고 있으니 공정함을 갖춘 정확한 원칙을 세우고 그걸 예외없이 지키도록 해야한다. 원칙이 무너지는 순간 회사를 지탱하는 HR 기반이 무너지는 것이다.

반면, HRD 담당자들은 직원들의 학습과 성장을 위해 아낌없이 도와주고 남들의 성장에서 기쁨을 느낀다는 소명의식이 있어야 한다. HRD를 하다보면 간혹 운영적인 면에 함몰되어 만족감을 느끼지 못하고 남(가끔은 좋아할 수 없는)을 위해서만 노력해야 한다는 무력감에 빠질 수 있다. 그럴 때일수록 소명의식을 가져야 한다. 남을 일으켜 세움으로써 내가 일어설 수 있다는 것을 가슴깊이 새겨야 한다. 말만큼 쉬운 일은 아니다. 그러니 소명의식이 필요한 것이리라.