교육담당자에게는 교육장이 생산현장이다!

교육담당자는 대개 자신이 담당하는 교육과정이 실시될 때 교육장 뒤에 있기 마련이다. 뒤에서 과정을 운영하면서 강사가 필요한 부분을 돕기도 하고 교육생 반응을 살피기도 한다. 그런데, 간혹 교육팀장이나 임원들은 그런 모습을 못마땅해 하기도 한다. 왜 특별히 할 일도 없는데 하루 종일 뒤에 앉아 있냐는 것이다. 차라리 강의는 강사에게 맡기고 사무실에서 다른 업무를 하는 것이 더 효율적이라는 것이다.

 

그러나 그것은 교육운영 현장의 중요성을 간과하는 시각이다. 제조기업을 예로 생각해 보자. 제조기업에서는 R&D부서에서 신제품을 연구개발한다. 신제품에 대한 파일럿, 시험제작을 해본 다음 양산에 들어간다. 생산라인에서 본격적으로 생산하는 것이다. 그렇게 생산된 제품은 고객에게 전달된다.

 

우리 교육담당자에게는 교육장이 생산현장이다. 또한 고객에게 제품이 전달되는 현장이기도 하다. 교육담당자는 SME(Subject Matter Expert: 내용전문가)와 협의하면서 과정을 설계하고 개발한다. 그런 다음 강사가 교육장에서 교육생들에게 전달(delivery)한다. 새롭게 설계/개발된 교육과정은 교육장에서 생산되어 바로 고객(교육생)에게 전달되고 있는 것이다.

 

이러한 현장에서 고객인 교육생들이 어떻게 반응하는지, 제품인 교육과정/교안/교재에 어떤 문제가 발견되는지를 교육담당자가 보지 않는다면 어떻게 개선할 수 있다는 말인가! 교육담당자는 생산현장인 교육장에서 유심히 관찰하고 기록해야 한다. 그래야 개선할 수 있다. 교육과정 후 설문을 하지만 그것만으로는 교육생의 생생한 반응을 아는데 한계가 있다.

 

물론 교육담당자는 많은 일들을 해야 하기 때문에 교육장 뒤에 앉아 있더라도 그 교육과정에만 집중할 수가 없다. 노트북을 열어놓고 틈틈이 다른 업무를 봐야 한다. 그렇더라도 교육담당자는 교육장 안에 있어야 한다는 것이 나의 생각이다.

 

최근에는 교육운영 전문업체도 있다. 거기에서 파견온 인원이 운영을 담당하기 때문에 더더욱 교육담당자는 교육장에 있을 필요가 없다고 말하는 사람들도 있다. 그러나, 노고와 품이 많이 들어가는 교육운영을 효율화할 필요는 있지만 그렇다고 과정담당자가 현장에 있지 말라는 얘기는 아니다.

 

교육담당자는 현장에 있어야 한다. 그래야 교육의 품질이 올라간다.

 

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<Start being the professional you are>라는 제목으로 HR 전문가가 되기 위한 방법이 소개된 칼럼이다. 크게 4가지를 제시하고 있다.


1. 전문성을 강화하라

자격증을 말하는 것이 아니다. 우리는 그동안 업무 프로세스에 대해서는 잘 알고 있지만 직원 동기부여, 성과에 대해서는 깊은 전문성이 부족하다. HR은 행동과학, 뇌과학, 성인학습, 리더십에 대한 전문성을 갖고 있어야 한다.

2. 당신 회사의 비즈니스를 이해하라

이건 단순히 제품과 서비스를 아는 것 이상을 말한다. 고객을 이해하고 어떻게 가치를 창출하는지를 알아야 한다. 경쟁사와 어떤 차별점이 있고 어떤 위험요소가 있는지 알아야 한다.

3. 목소리를 높여라

모든 결정은 사람에 대해 영향을 미친다. 따라서 HR은 이러한 결정에 참여하고 커뮤니케이션해야 한다. 회의에 참여하는 것만으로는 부족하다. 비즈니스의 사람 부분에 대해서는 전면에 내세우고 리딩할 수 있어야 한다.

4. 영향력의 기술을 연마하라

HR은 컨트롤하는 집단이 아니라 영향력을 주는 집단이다. 영향력 기술에 대한 책을 읽어라. 영업팀으로부터 배우는 것도 좋은 방법이다.


출처: https://www.eremedia.com/tlnt/start-being-the-professional-you-are/

 

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<HRD Review> 2017년 6월호에 제이콥스 교수님의 논문 "Knowledge Work and Human Resource Development"이 게재되었기에 일부분을 읽어보았다. 특히 눈에 띄는 부분은 지식노동자가 지식노동을 잘 수행하기 위해 어떻게 해야하는가 하는 부분이었다. 제이콥스 교수님은 연습, 성찰 등 몇 가지로 구분하여 제시하고 계신데, 기본적으로는 활동일지(activity log) 작성을 강조하시는 것 같다. 활동일지는 성찰일지, 학습일지와 같은 것으로 보인다.

 

연습 (Practice)
- 일터환경에서 도메인 지식을 연습할 기회를 가져야 하며 피드백과 코칭을 받을 수 있어야 함
- 무엇을 배웠는지, 배운 것을 실제 어떻게 활용했는지를 기록하기 위해 활동일지(activity log)를 사용해야 함 (Jacobs & Burahmah, 2012). 멘토는 활동일지를 리뷰해 주며 다음단계로 나아갈 수 있는지 판단함.
- 일하는 것이 쉽게 관찰되기 어려우므로 이러한 활동일지 작성이 필요함


성찰 (Reflection)
- 지식노동자는 지속적인 학습을 해야 하며 이것은 자신의 경험을 심도있게 성찰(deliberate reflection)함으로써 가능함
- 성찰학습(reflective learning)을 가이드하기 위한 방법으로 Argyris와 Schon(1978)은 단일순환학습, 이중순환학습을 제시함.
- 성찰학습은 미래 유사한 상황에서 어떻게 반응할 것인가에 대한 기초를 제공함
- 성찰을 위한 도구로 활동일지(activity log)가 유용함. 어떤 것이 일어났고 어떻게 다르게 할 수 있었는지 설명할 수 있음


인지 전략 (Cognitive Strategy)
- 지식노동자는 두 종류의 지식이 필요 : 도메인 지식, 인지전략 (domain-specific content knowledge and cognitive strategies (Keys, 2007)).
- Gagne와 Driscoll(1988)은 인지전략에 대한 3가지 교수접근법을 제안함 : 인지전략은 실제 어떻게 사용되는지 명확히 보여줘야 함. 인지전략은 많은 연습을 필요로 함. 인지전략은 피드배과 코칭을 필요로 함.

 

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직업교육연구에 소논문을 게재한지도 벌써 6개월이 지났다. 그런데, 아직도 난 학위논문을 못 쓰고 있다. 이번 학기도 이렇게 쓰지 못하고 지났다. 다음 학기에는 꼭 심사 받아야 하는데...

지금부터 정말 각오하고 6개월간 집중하도록 하자!


 

 

 

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요즘 우리 HRD팀 팀원들의 육성/성장을 위한 경험에 대해 고민하고 있다. 어떤 경험이 필요할까, 얼마나 필요할까 같은 것들이다. Employee Experience 관점에서 고민해 보면 좋을 것 같다.

Employee Experience에 대한 보고서를 많이 내는 곳이 딜로이트인데, 딜로이트에서 발간하는 보고서를 보다보니 Design Thinking을 HR 영역에서 활용하는 것에 대한 보고서가 있어 관심있게 보았다.

유튜브를 찾아보니 의외로 HR영역에서 Design Thinking을 어떻게 활용할지에 대한 동영상도 많이 있었다.

작년인가 재작년에 SAP 코리아 컨설턴트를 초대해서 우리 HR팀을 대상으로 Desing Thiking 설명회를 한 적이 있는데 생각해 보니 거기서 좀더 앞으로 나아갔더라면 어땠을까 싶다. 우리 HR에서 Desing Thinking을 활용해서 Employee Experience를 개선하는 과제를 했더라도 좋지 않았을까 싶다.

 

Posted by 일상과꿈

월간 <HR Insight> 2017년 5월호에 신태균 삼성경제연구소 부사장님께서 "인사담당자의 공부영역"에 대해 조언하신 것이 있어 옮겨놓는다.

신 부사장님께서는 인사담당자가 꾸준히 관심을 갖고 공부할 영역으로 미래학, 역사학, 인간학을 추천하셨다.

미래학은 변화학, 예측학, 트렌드 추적학으로서 시나리오와 시뮬레이션의 영역이라고 한다. 변하는 것에 대한 연구를 해야 한다는 것이다.

역사학은 변화가 일어났을 때의 사회현상과 인간들의 반응이 만들어낸 결과를 공부하는 학문이라고 정의하시면서 특히 혁명사, 문명사에 대한 공부를 강조하셨다.

인간학은 인간이란 무엇인가에서부터 시작하여 인간은 어떻게 사유하는가, 인간은 변화에 어떻게 반응하고 어떤 형식으로 적응하는가, 인간은 스스로의 행복을 어떻게 확보하는가 등의 문제를 풀어가는 학문이라고 한다. 인간행복학, 분노/좌절 등이 스트레스와 열정/환희/영감/직관적 창의 등과 같은 마음학문이라고 한다.

여기에 개인적으로 추가하자면, 학문은 아니지만 인사담당자가 꾸준히 연마해야 하는 것 중의 하나가 의사소통 능력인 것 같다. 항상 사람들을 만나서 듣고 말하기 때문이다. 따라서 의사소통, 커뮤니케이션, 상담심리에 대한 책을 읽어보면 좋을 것 같다. 물론 이런 것들은 스킬의 영역이라 단순히 책만 읽는다고 되는 것이 아니기 때문이기 관련 교육을 찾아서 참석하고 실습/연습을 꾸준히 할 필요가 있다.

어쨋거나 인간학이라는 학문은 특히 인사담당자들에게 유용할 것 같다. 나도 기회가 될 때 인간학에 대해 나만의 커리큘럼 같은 것을 만들어서 기간을 잡아서 쭉 파고들어봐야겠다.

 

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<HR 프로가 되는 법>이라는 칼럼의 내용이다.

 

당신이 위대할 수 있다는 것을 보여줘라.

 

그냥 위대한 HR 과제들을 시작하면 된다. 누군가 하라고 할 때까지 기다리지 말고 그냥 시작하면 된다. 실수를 할 수도 있지만 개선하고 계속 실행하는 것이다. HR을 "경기"할 수 있어야 한다. 어떤 면에서는 잘 못하고 어떤 면에서는 잘 할 수 있을 것이다. 그렇지만 하면 할수록 더 잘하게 될 것이다. 누군가 시키기 전에 스스로 뭘 할지를 발견하고 시작해야 한다.


시도하라. 그리고 다른 것도 더 시도하라.

공부하라. 다른 HR 프로와 교류하라. 다른 사람들은 어떻게 하고 있는지 살펴봐라. 어떤 것들이 잘 되고 어떤 것들이 잘 안 되는지 밝혀내라. 당신 조직에 테스트삼아 작게 시작하라. 잘 된다면 좀더 크게 적용하라. HR 프로는 참여하고 차이점을 만드는 것을 좋아한다. 같은 걸 반복하는 건 안 좋아한다. 위대해지는 것은 진짜 쉽다. 좋은 걸 하고 안 좋은 걸 안 하면 된다. 그런데 중요한 것은 시작해야 한다는 것이다.

 

출처: https://www.eremedia.com/tlnt/just-how-do-you-become-a-great-hr-pro/

 

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# 사내교육에서 사내강사가 강의하는 것을 보면서 드는 생각.

 

# 강사는 자신이 강의하는 영역에 대한 전문성, 경험이 많아야 한다. 실제 그 업무를 하고 있거나 했던 경험이 많아야 한다.

 

# 간혹 교육담당자가 강의를 하는 경우가 있다. 그런데 강의영역에 대한 업무를 한 적이 없거나 충분한 경험이 없는데도 하는 경우가 있다. 그건 교육생에 대한 기만이다. 강의내용만 달달 외워서 할 수 있다고 생각한다면 오산이다.

 

# 설혹 교육담당자가 강의를 한다면(예를 들어, 문제해결과정, 커뮤니케이션 과정 같은...) 그것을 계속 업무에서 해봐야 한다. 강의 중에 제시하는 방법, 툴들을 스스로 계속 업무 중에 써보고 활용해 봐야 한다.

 

# 강의를 쉽게 생각하면 안 된다.

 

 

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HR 업무를 하면서 틈틈이 감상과 소감을 여기 블로그에 등록하고 그것들을 pdf로 만들기 시작한 것이 2013년. 지금이 2017년이니 벌써 3년 반이 지났다. 이름은 "시작하는 HR을 위해". 꼭 HR이 아니라도 직장생활을 시작하는 분들께 도움이 되었으면 좋겠다.

 

시작하는 HR을 위해_20170216.pdf

 

 

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우리 나라에서는 CLO(Chief Learning Officer)라는 직함이 그리 회자되고 있지 않지만, 해외 글로벌 기업들에서는 여전히 CLO라는 직함을 가진 중역이 많은 것 같다. 최근에 여러 글과 비디오클립을 보면서 그런 느낌이 들었다.

글로벌 컨설팅회사인 McKinsey에도 Global Chief Learning Officer라는 직책이 있고 암스테르담 사무소의 파트너인 Nick van Dam씨가 담당하고 있다.

직원의 학습과 리더십개발을 책임지는 역할. 좀더 자세하게는 아래와 같이 소개하고 있다.

He is responsible for leading learning and leadership development for the firm globally. In this role he provides thought leadership and operational oversight to drive the firm’s broad-based learning agenda for continued innovation and impact. His primary areas of responsibility include shaping a learning agenda that is integrated with the firm’s strategic priorities; delivering world-class learning curricula for pivotal roles; ensuring the application of leading-edge learning approaches including digital learning, operating a world class learning organization, and extending the firm’s external reach and relevance and client impact.

학습과 리더십개발을 리딩함. 지속적인 혁신과 영향력을 위해 러닝 어젠다에 대한 리더십과 인사이트를 제공함. 회사의 전략적 우선순위와 맞는 러닝 어젠다를 설계. 핵심역할에 대한 학습 커리큘럼 전달. IT와 같은 학습기술 적용. 학습조직 운영. 회사 외부 및 고객으로 확장.

직원들의 학습을 총괄하는 책임자. 매력적인 역할인 것 같다.

 

(아래 이미지를 클릭하면 홈페이지로 연결된다)

 

 

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< 인사프로파일 보다는 동기유발요소 프로파일! >

HR에서는 모든 직원들의 인사 프로파일을 가지고 있다. 물론 팀장들도 people manager로서 자기 팀원의 인사 프로파일을 가지고 있다. 인사 프로파일에는 개인 신상정보가 들어있다. 생년월일, 입사일, 직무, 학력, 가족관계, 자격증 등등..

그런데, 직원에 대한 진정한 관심을 가지고 배려하고 독려하려면 개인의 신상정보가 아니라 동기유발요소를 더 잘 알아야 하지 않을까? 이것을 칼럼의 저자 John Sullivan은 Motivation Profile라고 부른다. 우리 말로는 동기유발요소 프로파일 또는 동기부여 프로파일이다. 동기유발요소 프로파일이란 직원들 개개인의 현재, 과거의 동기유발요소들을 정리한 것이다. 무엇이 사람들로 하여금 열심히 일하게 하는가에 관한 데이터를 수집하는 것이다.

HR부서가 직원들의 동기유발요소 프로파일을 관리자들에게 제공할 수도 있지만 기본적으로는 관리자들이 자기 팀원 개개인에 대한 동기유발요소를 찾고 정리하는 것이 필요할 것이다.

나도 우리 팀원들에 대한 동기유발요소 프로파일을 만들어봐야겠다.

 

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12월로 접어들어 연말이 되니 송년회 이야기가 솔솔 나오더니 정말 송년회를 한다는 결정이 내려졌다.

이런 시국에? 회사 비즈니스도 팍팍 성장하는 것도 아닌데?

다들 그렇게 생각했지만 정작 임원들이 사장님께는 말씀을 못 드린 것 같다.

결국 송년회를 하기로 했고 인원이 많다보니 팀별로 한 명씩 모여서 준비하기로 했다.

내가 그 TFT 아닌 TFT를 이끄는 팀장이 되었고..쩝...

 

시작한지 며칠간은 장소를 알아보느라 시간을 보냈다.

장소 후보를 몇 군데 직접 가보고 가격 알아보고 2군데 후보를 사장님께 보고드리고 결정을 받았다.

장소가 정해졌으니 이제 송년회 프로그램을 준비할 차례.

TFT 멤버들이 모여서 어떤 프로그램을 할지 아이디어를 내고 구성하였다.

 

그런데, 지난 주 금요일 갑자기 연락이 왔다.

시국도 어수선한데 송년회는 취소하기로 했다고..

 

다들 처음부터 그렇게 될 줄 알았다는 반응이다.

그런데, 왜 처음에 그런 이야기를 하지 못했을까?

이런 일련의 과정을 겪으며 참모 역할의 중요성에 대해 생각해보게 되었다.

 

충신(忠臣), 간신(奸臣), 양신(良臣)이 있다고 한다.

충신은 충성을 다하여 섬기는 신하이며, 간신은 간사한 신하이며, 양신은 어진 신하라고 한다.

 

당나라 초기의 위징은 "나는 충신이 아니라 양신이고 싶다"라고 하였다고 한다.

 

우리 같은 참모는 충신이 아니라 양신이 되어야 할 것 같다.

상사에게 충성하는 충신이 될 것이 아니라 상사에게 많은 건의를 하고 상사가 받아들이게 해야한다.

상사가 제대로 된 의사결정을 할 수 있도록 정확하게 의견을 들야 한다.

그럼으로써 상사에게도 덕이 쌓이고 본인도 참모로서의 올바른 역할을 수행하는 것이다.

 

양신이 되도록 노력하자!

 

Posted by 일상과꿈

예전 사장님 이하 직할부서 인원들이 1박 2일 워크샵을 갔을 때 사장님께서 하신 말씀.

직할부서의 역할에 대해, 직장인으로서의 자세에 대해 새길 부분이다.

가끔씩 보면서 실제 그렇게 하기 위해서는 구체적으로 어떤 행동, 활동을 할지 고민하자.

 

 

현장을 가야 정말 확실히 알 수 있고 속속들이 알아야 한다.

 

상사의 고민이 무엇인지 확실히 알고 같이 고민해야 한다.

 

시키고 취합만 하는 대서방이 되면 안 된다.

 

항상 10년 후를 생각한다.

 

소명의식괴 치열한 고민, 이 두 개가 있어야 한다.

 

오늘 내가 어디에서 무슨 일을 해야 하는지 끊임없이 생각해야 한다.


Posted by 일상과꿈

HRM 업무를 하다가 HRD 업무를 하니 외부 사례나 이론을 적용하고 싶은 욕구가 더욱 커진다. 그래야만 할 것 같은 생각도 막 들고... HRM 분야는 아무래도 제도나 틀을 바꾸기가 쉽지 않지만 HRD 분야는 교육운영 같이 작은 것이라도 바꿔볼 수 있는 기회가 좀더 많기 때문이리라.

 

그러나, 우리는 비판적 사고를 하는 HR이 되어야 한다. 아무리 이론을 많이 알고 외부에 멋진 사례가 있더라도 우리 회사가 처한 상황부터 분석해야 한다.

 

선진사에서 적용했다는 이유만으로 우리 회사에도 무분별하게 적용하는 우를 범하지 말아야 한다. 우리 회사에 도입하기 전에 면밀히 검토하고 고민해야 한다. 비판적인 사고(Critical Thinking)을 할 수 있어야 한다.

 

항상 아래 3가지를 질문하면서 사례든 이론이든 보도록 하자.

 

1. 왜?

2. 어떻게?

3. 결과는?

 

 

Posted by 일상과꿈

TEDx에서 본 HR 관련 동영상.

일터에 있는 구성원을 humanly하게 대할 것이냐, humanely하게 대할 것이냐는 문제 제기.

 

인간은 the need to be appreciated, the need to belong, the need to be making a meaningful contribution와 같은 욕구가 있다고 함.

"to honor someone's worth at work"(일터에서 타인의 가치를 존중하는 것"으로 시작하자는 제안.

 

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<HR Insight> 8월호에 GE코리아의 HR BP(Business Partner) 사례가 소개되었다.

GE코리아 이미라 인사총괄 전무님께서 HR BP가 갖춰야 할 역량을 4개로 정리해 주셨다.

 

1) Trusted Advisor : 인간적인 신뢰 뿐만 아니라 업무 전문성에 관한 신뢰까지 포함
2) Business Strategist : 비즈니스 감각이 있고 사람에 대한 관심과 관련 업무 능력이 뛰어나야 함
3) Culture Shaper : HR은 문화를 만들어가는 중심에 있어야 함
4) Progressive Thinker : 현재 주어진 업무 외에 비즈니스 트렌드나 HR트렌드를 파악/전달하여 조직의 역량을 한 단계 끌어올릴 수 있는 사람

 

생각해보면, BP(Business Partner)란 것은 HR 뿐만 아니라 재무, 구매 등 모든 간접부서가 추구해야 할 역할이 아닌가 싶다.

비즈니스의 성공을 위해 경영진의 파트너 역할을 해야하니까 말이다.

 

그런데, 왜 유독 HR만 이렇게 자신이 BP가 되어야 한다고 강하게 강조하는 것일까?

(아니면, 다른 function들도 강조하고 있는데, 내가 HR 안에 있기 때문에 그렇게 느끼는 것인가...?)

 

Posted by 일상과꿈

실무를 하다보면 종종 이런 얘기를 듣는다.
"이론은 이론일 뿐이야. 실제는 달라!"

 

이런 말을 들을 때 단순히
"그래, 역시 실제는 달라!"
라고 생각하면 안 된다.

 

이론은 실무에서 만들어진 것이다.
따라서, 왜 이 이론이 실제와 맞지 않는지,
기존 이론이 잘못된 것인지,
어떻게 바꿀 수 있을지를 고민해야 한다.

 

어떻게 하면 더 잘 할 수 있을까, 왜 안 될까를 고민하면서
이론들, 논문들을 찾아보고 적용포인트를 찾아야 한다.

 

그렇게 자꾸 이론과 실무를 연결시키려는 노력이
우리 researcher-practitioner에게 필요한 태도일 것이다.

 

Posted by 일상과꿈

무한도전 릴레이툰 편을 보다가 정말 대박인 것을 봤다.

박명수와 한 팀이 된 주호민 작가의 말 한마디 한마디가 정말 대단하다는 생각이 들었다.

만화를 낯설어하고 처음인 박명수에게 적절한 추임새와 칭찬, 조금씩 유도하는 눈높이 높이기가 정말 환상적이라는 생각이 들었다.

그래서, 박명수와 주호민 작가의 대화를 적어보았다.

 

주호민 작가의 칭찬과 적절한 개입으로 박명수 씨의 열정과 욕심이 저절로 생기는 장면은 후배를 코칭하는 선배사원들이나 인재를 육성하는 HR부서원 모두에게 귀감이 되는 것 같다.

 

 

주 : 형님 아이디어 들어가면 좋을 것 같은 부분이 있어서.
박 : 뭔데요?

 

주 : (처치방법을) 멤버별로 생각해보면 좋을 것 같아요
박 : 생각났어요.

 

주 : 소름끼치네요, 진짜..
박 : 왜? 추워?
주 : 아니요. 너무 멋있어서.

 

 

박 : 이렇게 하면 돼요?
주 : 네~ 너무 잘하시는데요.

 

주 : (박수치면서) 똑같은데요?
박 : 진짜?
주 : 아니, 진짜루~ 너무 잘 그리셨어요.

 

 

 

 

주 : 몸도 한번 그려보시겠어요?
주 : 거침없는 터치가 좋습니다.
주 : 너무 잘하고 계세요~
박 : 이게 안 되네, 나는.
주 : 여기서 선 하나만 그으면 끝나요.
박 : 정말? 이렇게?
주 : (감격하면서) 맞아요! 어떻게 아셨어요?

 

 

주 : 형님이 그린 거에요!
박 : 아~ 또 욕심 생기네.

 

주 : 캐릭터를 그렸잖아요? 말풍선이라는 것도 하거든요?
박 : 글씨 써도 돼요?
주 : 얼마든지!

 

 

주 : (박수치면서) 지금 만화 한 칸을 만드셨어요!
박 : 괜찮나?
주 : 괜찮아요!
박 : 좀더 화나게 그렸어야 하는데.
주 : 화난거 너무 쉬워요. 이거 하나만 추가하면 되요.
주 : 이렇게 하면 되요. 어렵지 않아요.
주 : 할 만하지 않아요?
박 : 재미있다, 이거!
주 : 금방이에요!

 

 

박 : 바지도 그리면 안 돼요?
주 : 바지도 그려보실래요?
주 : 대박! 대박! 지금 청바지 질감을 표현한 거잖아요.
주 : 장난 아니네~
주 : 장난 아니죠. 너무 쉽죠?
박 : (끄덕끄덕)

 

 

주 : 달은 형님이 그려보면 좋을 것 같아요.
박 : 내가요?
주 : 네.
주 : 그렇죠! 저라도 거기 그렸을 거에요.
주 : 됐어요, 끝났어요!
주 : 이거 보세요. 완성이에요.
박 : 되게 재미있네! 요근래 이렇게 재미있는거 처음이야.
주 : (하이파이브)

 

 

 

Posted by 일상과꿈

HRD는 실천의 학문이다.

 

그렇다고 이론이 없는 것은 아니다. 심리학, 교육학, 경영학 등 HRD의 근간이 되는 학문들로부터 나오는 이론들, HRD가 학문으로 정립되면서 나오는 이론들이 있다. 이런 이론들을 우리 같은 HRD실천가(HRD Practitioner)들도 이해하고 현업에 적용할 수 있어야 한다.

 

평소 업무를 하면서도 이론적 뒷받침으로 무장하고 하나를 하더라도 제대로 하고 효과성을 높일 수 있도록 아래 조언들을 새겨듣자.

 

 

HRD분야에서 이론과 실무간 gap을 줄이기 위해 할 수 있는 것들 (HRD실천가 측면)

 

1. 증거기반 실행에 대한 강조
   - 증거기반 실행(evidence-based practice)으로의 전환이 있어야 함
   - 증거에 기반함으로써 실행에 대한 과학적 지지를 가질 수 있음

 

2. 연구자로서의 HRD 실천가
   - 연구 마인드(research minded)를 갖고 실행을 할 때도 연구지향 관점을 가져야 함
   - 실행에 대한 효과성 강화를 위해 자신의 조직 내에서 연구 기회를 찾고 연구를 잘 할 수 있어야 함

 

3. 새로운 실천가 행동 독려
   - HRD전문가는 실행에 대한 이론과 연구를 요청해야 함
   - 자신이 직면한 HRD이슈에 대한 학문적 자료를 볼 수 있어야 함

 

4. HRD 교육과 전문성 개발에 대한 변화
   - HRD전문가들의 자격과 계속적 전문성 발달을 위한 교육이 있어야 함
   - 이론과 연구를 이해하고 판단하고 활용할 수 있도록 HRD실천가들의 지식과 스킬을 향상시켜야 함


 

참고문헌
Short. D. C. (2006). Closing the gap between research and practice in HRD. Human Resource Development Quarterly, 17(3), 343-350.

 


 

 

Posted by 일상과꿈

<HR Insight> 4월호에 LG인화원 김경수 상무님께서 "타성에 젖은 HRDer, 혁신이 필요하다"라는 제목으로 기고하신 글이 너무나 가슴에 와닿는다. 읽으면서 나부터 반성하게 되고 우리 팀원들에게도 꼭 읽혀주고 싶은 글이다.

 

김 상무님께서는 "부분최적화의 오류"라고 표현하시면서 교육참가자들에게 정량적으로나 정성적으로 좋은 평가를 받고 끝나지만 정작 성과아 연결되지 않는 경우가 발생한다고 지적하신다. 맞는 말씀이다. 교육이 끝나면서 다짐하고 고마워하는 교육생들을 보면서 보람을 느끼지만 그걸로는 부족하다. 말씀대로 칭찬과 고마움은 교육 직후가 아니라 현업으로 돌아가서 학습전이가 일어나 적용하고 성과로 연결될 때인 것이다.

 


HRDer가 타성에 젖어 있는지 아닌지 자기점검을 할 수 있는 6가지 질문을 제시하셨다. 책상 앞에 붙여놓고 틈틈이 타성에 젖는 나에게 보여줘야겠다.

 

 

1_전략적 파트너로서 역할을 하고 있는가?

 

2_HRD가 회사 성과에 기여하고 있다고 생각하는가? 만약 그렇다고 생각한다면 HRD의 성과를 한 장으로 작성해서 내가 이해하기 쉬운 비즈니스 용어로 보고할 수 있는가?

 

3_ HRD가 연구개발 직무처럼 전문영역이라고 한다면 무엇으로 그렇게 얘기할 수 있는가?

 

4_회사 구성원의 HRD에 대한 만족도(수용도)는 어느 수준에 와 있나?

 

5_HRD가 실행하는 회사 또는 사업부의 조직문화 혁신이 구체적 결과로 나오고 있는가?

 

6_HRD책임자가 회사의 CEO가 될 수 있는가?

 

 



 

 

 

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