제가 졸업한 중앙대 글로벌인적자원개발(GHRD)대학원에서 후반기 신입생을 추가모집한다고 하네요.

아직 홈페이지에는 안 떴는데, 지도교수님께서 말씀하셨으니 조만간 홈페이지에도 공지가 뜰 것 같네요.

혹시 HRD 학위과정에 대해 궁금한 점이 있으신 분은 저에게 메일주시면 자세히 설명드리겠습니다.

(dcjin@naver.com)

 

 

Posted by 일상과꿈

드디어 2차 심사도 끝났다.

2차 심사 후에도 수정사항이 있긴 하지만 그래도 심사는 통과했다.

이제 수정해서 제출하기만 하면 끝이다.

어제와 그제는 정말 맘편히 가족들과 집에서 쉬고 가벼운 나들이도 했다.

이제 2~3주만 최종 수정하면 정말 끝난다.

마지막까지 잘 마무리하자!

 

 

Posted by 일상과꿈

드디어 박사학위논문 1차 심사가 끝났다.

2016년 8월에 프로프절 했으니 2년 반이 지나서 심사받게 된 것이다. 이번에 잘 통과해서 8월에 졸업하게 되면 박사과정 입학한 2013년 9월 이후 6년 만에 졸업하게 되는 셈이다. 코스웍 2년, 프로포절 1년, 논문작성 3년이 걸렸다.

그래도 1차 심사에서 크게 모형을 바꾸거나 방향을 확 틀어야 하는 것은 없어서 6월 초 2차 심사만 잘 준비하면 될 것 같다. 마지막까지 잘 준비해서 8월에 꼭 졸업하자!

 

Posted by 일상과꿈

프로그램의 목적 & 목표 vs. 과정의 목적 & 목표

HRD담당자로서 과정을 개발할 때에는 과정의 목적과 목표를 세운다. 그런데, 이것은 과정에 참가하는 학습자의 학습 목적과 목표이다. 예를 들면, '이 과정을 통해서 4차 산업혁명에 대한 기본 개념을 설명할 수 있고 자신이 맡은 업무에 적용해서 개선 아이디어를 낼 수 있다'와 같은 것이다.

그러나 과정을 개발할 때 학습자의 목적&목표 뿐만 아니라 HRD담당자의 목적&목표도 고민할 필요가 있다. 이번 과정 개발을 통해서 이루고자 하는 HRD담당자의 목적과 목표를 생각해 보고 수립하는 것이 좋다. 예를 들면, '이번 과정개발을 하면서 학습전이까지 갈 수 있는 f/up 방안을 만들어보겠다'와 같은 것들이다.

이렇게 하면 일을 통한 성장이 될 수 있다. 과정개발이라는 일을 하면서 이전과 달리 더 새롭게 하거나 개선할 수 있는 부분들을 생각해서 자신만의 목표로 삼아 도전해 보는 것이다.

과정개발할 때 처음부터 바로 학습목표(과정목표)로 들어가지 말고 이 프로그램을 하면서 HRD담당자로서 이번에 내가 해보고자 하는 목표를 먼저 생각해 보자!

 

Posted by 일상과꿈

"교육은 투자다!" 라는 말을 많이 한다. 이 말을 하는 마음 속에는 투자니까 나중에 어떻게 될지 모르더라도 일단 해야 한다는 뉘앙스가 숨어 있는 경우가 종종 있다. 투자하는 마음으로 일단 해야 한다는 것이다.

그런데, 얼마전 회사에서 한 중역께서 이런 말씀을 하셨다.

교육은 투자다!
그래서! 잘 해야 한다!
투자를 할 때는 심사숙고하고 투자한 다음에는 꼭 회수하려고 하지 않나?
막연히 투자니까 미래를 위해 하는 것이다 라고 생각하면 안 된다.
투자니까 더 잘 해야 한다.
꼼꼼히 보고 투자할지 말지 결정하고 투자한 것에 대해 정말 효과가 있는지 유심히 살펴야 한다.
그런 투자 관점을 가지고 교육을 관리해야 한다.

 

맞는 말씀이다.

투자니까 일단 해야 한다고 주장하기보다는 투자니까 신중하게 하고 제대로 하고 회수를 해야 한다는 관점으로 바라보면 우리 HRD담당자들이 교육을 바라보는 관점도 조금 달라지지 않을까 싶다.

 

Posted by 일상과꿈

1. 우리 회사에는 10여 개의 크고 작은 사업부들이 있다. 그 사업부에서 근무하는 임직원들의 교육을 우리 팀에서 통합해서 담당하고 있다. 말하자면 L&D에 대한 CoE 역할을 하는 셈이다. 사업부에는 HR팀 또는 HR담당자가 있고 이들이 HRBP 역할을 한다. 이들이 나의 counterpart이다.

2. 우리 팀이 L&D CoE 역할을 하게 된지 이제 3년이 된다. 그럼에도 불구하고 여전히 우리 팀과 HR팀 간의 역할, 기대수준, 실행에 있어서는 안정적이지 않은 면이 있다.

3. 예전에 스터디한 "HR CoE 구축시 이슈 및 해결방안"에도 나와 있듯이 HRBP는 자기들의 역할을 CoE에서 빼앗아갔다고 느끼고 호시탐탐 다시 그 역할을 가져가려고 한다.

4. 최근에는 일부 사업부에서 인력 여유가 생기니 HRD 활동을 직접 하려고 한다. 그 전에는 인력 여유가 없어서 하고 싶어도 못 하고 우리와 협업을 했었는데 말이다. 인력 여유가 없으면 협업하고 여유가 있으면 협의도 없이 알아서 한다는 것은 말이 안 된다.

5. HRBP와 CoE 간의 원활한 협업과 협조가 이루어지려면 정말 강력한 Governance와 Rule이 정착되어야 한다. 그래야 상황이 바뀌더라도 정해진 역할과 원칙 안에서 업무가 이루어질 수 있다.

6. HRBP와 CoE가 순환근무를 하도록 하는 것도 방법이다. 내가 언제까지나 이 일만 하지는 않고 얼마 후에는 내가 저기에 가서 일할 수도 있다는 것을 알면 현재의 내 일과 역할에만 고집하지는 않을 것이다.

7. 당장 나로서는 해당 HRBP와 정기미팅을 강화할 생각이다. 우리가 해야 할 것들에 대해 함께 점검하고 계획하는 미팅을 한다면 해당 사업부의 HRD 니즈와 계획이 우리를 통해 차질없이 진행되도록 할 수 있을 것이다.

 

Posted by 일상과꿈

팀장으로서 일을 하다보면 겪는 어려움 중의 하나가 팀원들 업무분장이다. 팀에서 해야 할 일을 팀원들에게 배분하는 일인데 이게 쉽지 않다. 특히나 요즘처럼 명확한 업무 지시 또는 위임을 바라는 사람들이 많아지고 본연의 일 외에 추가적인 일들이 애드혹처럼 떨어지는 경우에는 더더욱 곤란에 빠지게 된다. 거기에 한번 나눈 일을 몇 년이고 쭉 하는 게 아니라 매년 팀의 목표가 달라짐에 따라, 팀원의 직급이 달라짐에 따라 거의 매년 조금씩이라도 업무분장 조정이 있게 된다.

사람들은 기본적으로 자기 위주로 생각할 수 밖에 없다. 팀원들이 자기가 팀에서 맡게 될 일을 생각할 때도 그렇다. 자기에게 도움이 되는지, 누가 더/덜 하는지 생각 안할 수 없다. 따라서 모든 사람이 만족할 만한 업무분장은 사실상 쉽지 않다. 팀장이 팀원들의 역량 수준을 파악하고 희망사항을 들어야 하지만, 결국에는 전체 조직 관점에서 모든 사람에게 도움이 되고 성장이 되는 방향으로 최종 결정해야 한다.

대신 커뮤니케이션에 좀더 신경쓰면 좋겠다. '어차피 우리 팀에서 해야 하는 일이니 당신이 맡아라' 라든지, 'A과장이 일이 많으니 B과장이 일을 더 맡아라'라고 하면 팀원의 열정과 몰입을 끌어낼 수 없다.

'A 대리는 그동안 어떤 일을 했는데 뭐는 잘 했으니 계속 하면 좋겠고, 어떤 역량이 부족하니 어떤 일을 더 하도록 assign하려고 한다'는 식으로 설명하는 것이 좋다. 팀원 개개인을 고려한 업무분장이라는 점을 충분히 설명해 줘야 한다.

특히 조심할 것은, 팀원들은 다른 팀원이 일이 많고 적음에 따라 자기의 일이 달라지는 것을 싫어한다. 즉 'A대리가 일이 많고 이 일은 많이 해봤으니 이제 이 일은 B대리가 해라'라는 식으로 설명하는 것은 타인의 상황에 의해 자기가 일을 맡게 되는 형태인지라 주의해야 한다.

 

Posted by 일상과꿈

이번에 그룹에서 진행하는 신임팀장과정-성과관리 세션을 참관하면서 드는 생각.

외부 교육기업의 대표이신 분이 와서 성과관리 방법에 대해 강의를 하는데 이 분은 정작 현업에서 진짜 성과관리에 대한 고민을 해 본 적이 있을까, 얼마나 현업 경험이 있으실까 하는 의문이 들었다. 꽤 오래 전에 외국 교육기업의 한국지사를 설립하여 활동했다고 하니 일반 기업에서의 경험이 많지 않으실 것 같았다. 조별 토의시 FT를 하기 위해 같이 온 이사라는 분은 특히나 젊은 여성이고 지사 설립 때부터 같이 일했다고 하는데 이 분 역시 정말 회사 경험이 있을까 궁금했다.

물론 외국 교육기업의 장점은 강사 개인의 역량에 좌우되지 않는 컨텐츠에 있는 것 같아서 강사의 개인 경험이 문제가 되지 않을 수도 있겠지만 강의 중간중간에 사례를 드는 것이나 교육생들의 질문에 답하는 것을 보면서 궁금증이 더 커질 수 밖에 없었다.

가끔 리더십을 강의하는 외부강사들을 보면서 리더로서의 경험을 충분히 해 본 적이 있을까 하는 궁금증이 일곤 했다. 아는 것과 행동하는 것은 다르고, 말하는 것과 실천하는 것은 다른데 그 분들은 ㄱ강의하는 내용에 대해 정말 그렇게 했었을까 하는 궁금증 말이다.

이건 예전부터 들었던 의문이자 사내강사 역할을 가끔 하는 나 자신에게 주는 주의이기도 하다.

 

Posted by 일상과꿈

얼마전 사내 신임대리과정에서 한 모듈을 맡아 강의하게 되었다. 기존에 외부 교육기업에서 하던 것을 교육목적과 모듈명은 그대로 둔채 내가 컨텐츠를 다시 만드는 작업을 했다. 모듈명이 "Work Smart"였는데, 3시간 가량 시간관리와 업무관리에 대한 내용을 다루었다.

 

시간관리와 업무관리에 대한 자료는 많이 있는데, 어떻게 하면 교육생들에게 실질적인 도움이 될까 하다가 내 경험과 하고 있는 것을 그대로 보여주기로 하였다. 내가 세운 인생로드맵, 매월 작성하는 월간계획, 일일계획 등을 샘플로 그대로 보여주었다. 물론 내가 하고 있는 것이 정답이라는 의미는 아니었으며, 각자만의 방식이 있을텐데, 그걸 꾸준히 업그레이드하는 것이 중요하다는 점을 강조하였다. 아래는 교육이 끝나고 받은 설문결과의 주관식 답변들이다.


"자신의 노하우를 공유하여 사례 예시를 적절히 잘 했다."

"대리로서 본 받을 점을 알려주신 부분이 좋았습니다."

"두산인으로서 직장생활에서 직접적으로 도움될 만한 내용들이 많았던 것 같아 더 좋았습니다. 특히 시간관리부분에서 연대표로 계획을 작성하는 노하우를 알려주셔서 저도 적용해서 해보려고 계획중입니다."

"교육 과정 이전에 엔지니어 시절의 경험 공유 같은 부분이 좋았고 상사 분들과의 관계에 대하여 좀 더 돌아볼 수 있는 기회가 되었습니다."

"교육 진행해 주신 내용이 실제 업무 진행 시 많은 도움이 될 것 같고... 실천하려고 노력중입니다. 좋은 강의해주셔서 감사합니다."

"다소 무거울 수 있는 주제를 잘 전달해주신것 같습니다. 업무 몰입(시간을 정해서 몰입하는 방법), AAR은 업무를 하면서 많은 도움이 될 것 같습니다. 개인적으로는 강사님처럼 중장기계획도 세워보려 합니다."

"경험을 토대로 설명해주셔서 좀 더 이해하기 쉽고 알수있어서 좋았습니다"

"평범하셨습니다."

"사내 강사라서 전문강사보다는 조금 전문적인 부분이 부족하지만 나쁘지 않았습니다."

 

 

사실 처음에 설문결과를 봤을 때는 긍정적인 의견보다 부정적인 의견(맨밑 두 줄)에 더 마음쓰였지만 생각해보면 교육생 중에 한두 명이라도 내 강의를 통해 동기부여되고 스스로 해보려고 한다면 성공이라고 말할 수 있지 않을까?

 

구본형 사부님도 책에서 그런 말씀을 하셨다. 모든 청중을 만족시키려고 하지 않고 눈이 반짝이는 한 명에게 촛점을 맞추고 마음을 움직일 수 있다면 그걸로 충분하다고..

 

그런 점에서 준비하느라 힘들고 고민이 많았지만 의미를 느끼게 된 강의였다.

 

 

Posted by 일상과꿈

 

 

직장을 다니면서 학업을 병행하는 것은 참 어려운 것 같습니다. 일하기도 바쁜데 야근에, 회식에 시간은 더 없고 가족과도 시간을 보내야 하고...

그러한 가운데에서도 자신의 전문성을 쌓고 현장에서 익힌 것을 학문을 통해 정리해 보려는 직장인 또한 많습니다. 저 역시 그렇구요.

제가 졸업한 중앙대학교 GHRD대학원에서 다음학기 신입생을 모집하고 있네요. 1차 모집은 마감되었고 다음주 화요일까지 2차 모집을 하네요.

석사 졸업한지 몇 년 지났지만 돌아보면 다양한 학문적 이론들과 함께 동기들을 통해 국내 많은 회사들의 HRD 상황과 사례를 이해할 수 있는 시간이었습니다.

혹시 HRD 업무를 하시면서 학문적으로 더 쌓고 싶다거나 아직 HRD를 안 하지만 경력상 고려하시는 분들은 중앙대 GHRD 대학원에 지원해 보셔도 좋을 것 같습니다.

혹시 지원 관련하여 궁금하신 분들은 저에게 댓글이나 메일주시면 성심성의껏 알려드리겠습니다. 사실 제 블로그를 통해 저에게 질문하시고 지원하셔서 다니신 분들, 다니고 계신 분들이 좀 되시죠. ^^

 

Posted by 일상과꿈

교육 계획을 연초에 세웠다 하더라도 새로운 교육에 대한 요구는 계속 발생한다. 당연히 그렇지.. 환경과 상황이 바뀌고 거기에 빠르게(요즘 말로 agile, 민첩하게) 대응하기 위해서는 수시로 점검하고 필요한 교육을 제공해야 한다.

그런데, 가끔 교육 요구가 누구로부터 나온 것인지 불분명할 때가 있다. CoE(Center of Excellence) 역할을 하는 우리 팀에 Counterpart인 HRBP(HR Business Partner)가 필요한 교육을 전달할 때가 있다. 자기가 속해 있는 사업부에서 어떠어떠한 직무교육이 필요하다고 말이다.

그래서, 그 사업부에서 그 직무를 하는 현업 사람들을 만나서 상세 니즈를 파악해 보면 간혹 HRBP가 이야기한 것과 다를 때가 있다. 인터뷰를 해보면 그렇게 교육에 대해 시급하게 생각하거나 필요하다고 생각하지 않아 보인다.

이럴 경우 일하기가 참 힘들다. 교육에 대한 필요를 현업에서 가지고 있고 주도적으로 HRD에 요청해야 진행이 되는데, 반대의 경우에는 HRD가 실적 만들기 위해 하는 것처럼 느끼고 심지어 업무하는데 도움이 되지 않는다고까지 생각한다.

그래서, 교육니즈가 어디로부터 나왔는지 잘 살펴봐야 한다. 현업에서 나온 니즈라면 상관없는데, 간혹 HRBP가 자기의 생각과 판단에 기반하여 교육요구를 할 때도 있다. 이럴 때는 직접 현업을 만나서 반드시 확인해 봐야 한다. 그리고, 필요하다면 3자 미팅(CoE-HRBP-현업)을 해서 명확한 현황, 니즈 파악을 해야 한다.

이건 누가 HRD의 고객인가 와도 연결된다. HRD가 주로 협업하는 HRBP인가? 아니면 현업인가? 당연히 현업을 고객으로 생각하고 일해야 한다. HRBP는 그 일을 잘 하기 위해 관계를 잘 가져가야 하는 동반자이자 조력자이다.

 

Posted by 일상과꿈

또 1년이 지났다.

1년이 지나면 그동안 블로그에 틈틈이 기록한 나의 단상들(HR에 대한...)을 하나의 화일로 묶어낸다. HRD 업무를 하면서 일상에서 걸러낸 나의 생각들이다.

작년 2월에 묶어내고 이번에 묶어내니 이번에는 1년이 더 걸렸다. 뒤돌아보면 점점 일상을 기록하는 것이 쉽지 않다는 것을 느낀다. 하루하루 바쁘게 지내다 보면 하루를 정리하는 시간이 없다.

그래서, 요즘에는 아침에 조금 일찍 출근해서 사무실 부근 24시간 까페에서 1시간 정도 나만의 시간을 갖는다. 저널 3개를 차례차례 쓰고(일기, HRD 저널, 논문 저널) 영어읽기 연습도 하고 커피 한 모금 마시면서 멍하니 바깥 DDP 풍경도 본다. 이 시간이 나만의 리추얼 시간이자 Reflection 시간이 된다.

감사한 것은, 이렇게 묶어낸 <시작하는 HR을 위해>를 여러 분들이 읽어주신다는 점이다. 얼마 전에는 같은 회사(다른 사업부)에서 HRD 담당하는 분이 자기가 다니는 대학원 석사동기 카톡방에서 유용한 자료라고 소개한 것이 있어 봤더니 이것이란다. 좀 민망하기도 하고 조심스러워진다. 그렇지만 사실 이것은 나 자신이 꾸준히 하기 위한 노력 중의 하나이다. 나의 축적의 시간이다.

 

시작하는 HR을 위해_20180506.pdf

 

 

Posted by 일상과꿈

"그렇게 하겠습니다. 그리고, 이렇게 하면 더 좋을 것 같습니다."


상사가 업무지시를 할 때 이렇게 답변하는 팀원이 훨씬 예뻐보이는 것은 어쩔 수 없다. 리더도 완벽한 사람이 아닌 이상 모든 것을 맞게 지시할 수 없다. 그렇다고 사사건건 반대하거나 안 되는 이유만 늘어놓는 팀원도 얄밉기는 마찬가지다. 

이럴 경우 일단 상사의 지시사항을 수긍하는 동시에 거기에 자신의 의견을 덧붙여 더 나은 결과물을 내기 위해 노력한다면 예뼈하지 않을 상사가 어디 있겠는가!

뭐.. 나에게도 상사가 있으니 일단 나부터 그렇게 해보자..ㅋ

 

Posted by 일상과꿈

"리더의 인사이트 수준이 팀원의 인사이트 수준을 결정한다"...


그룹 연수원 주관으로 자회사 HRD팀장들의 미팅이 있었다. 최근 그룹에서 시도한 변화에 대해 논의를 하는 미팅이었다. 미팅 도중 다른 자회사의 팀장이 말하는 몇 가지에서 인사이트가 느껴졌다.

들어보니 그 팀장 위에 계신 전무님께서 평소 그렇게 업무 방향을 제시하고 강조하신다는 것이다. 그런 이야기를 들은 팀장은 이렇게 다른 미팅에서 그런 수준에서 얘기를 할 수 있고.

리더의 인사이트 수준이 팀원의 인사이트 수준을 결정한다는 것을 새삼 느꼈다. 상사가 인사이트를 줘야 다른 데 가서 고차원의 얘기를 할 수 있다. 나도 평소에 업무에 대한 자잘한 것만 이야기하거나 결정해 주지 말고 좀더 큰 그림, 방향성을 이야기해서 눈높이를 높이고 인사이트를 가질 수 있도록 해주자.

 

Posted by 일상과꿈

"강의를 하기 위한 조건"....

HRD팀장이 되고부터 강의할 일이 많아졌다. 문제해결기법, HR 업무, 소통 등에 대한 강의를 주로 하게 되었다. 그런데 하다보니 내가 하고 싶다고 섣불리 강의하면 안 되겠다는 생각이 들었다. 내가 업무에서 하고 있지 않은 것을 강의 욕심이 있다고 쉽게 생각하고 강의해서는 안 된다. 그건 교육생에 대한 기만이다. 예를 들어, HR 인원 대상의 교육에서 조직진단, 조직설계 강의를 하지 말았어야 했다. 예전에는 업무를 했더라도 현재는 안 하고 있기에 생생한 전달이 되지 않는다. 강사로서의 자신감도 많이 떨어지고...

강의할 영역에 대해서는 업무적으로 활용하고 있어야 한다. 외워서 강의하면 안 된다. 강의할 부분, 강의한 부분에 대해서는 업무에 계속 사용하도록 해야 한다. 그리고 그걸 알려준다는 생각으로 강의해야 한다. 그래야 내가 경험한 걸 얄려주고 강의에 힘이 생긴다.

먼저 나에게 적용하고 성공해야 한다. 이것이 자격요건이다.

구본형 사부님도 이렇게 조언하셨다.
"어떤 이론도 어떤 조언도 자신에게 적용되지 않는 것을 남에게 설득하기는 어렵다"

 

Posted by 일상과꿈

Performance와 People Management가 동시에 좋은 리더...


우리는 흔히 리더들에게 People Management와 Performance가 동시에 좋아야 한다고 요구한다.

그런데 그런 사람을 찾기가 여간 쉽지 않다.  Performance가 좋은 사람은 후임 육성을 소홀히 하거나 Leadership Derailer인 경우가 많다. 반대로 People Management를 잘 하는 사람이 동시에 Performance까지 좋으면 좋으련만 그런 사람은 별로 없다.

그런데, 혹시 우리가 선입견을 가지고 있어서 그렇게 보이는 게 아닐까?

People Management가 좋은 사람은 Performance까지 좋기 어렵다는... 사람이 좋으면, 팀원들에게 잘해주면 성과를 내기 어렵다는... 그런 선입견 때문에 People Management가 좋은 사람은 상대적으로 Performance가 상대적으로 낮게 평가받는게 아닐까? 그래서 People Management와 Performance가 동시에 좋은 리더는 별로 없다고 생각하는 것은 아닐까?

갑자기 드는 의심이었다..ㅋ 어쨋거나 나부터 People Management를 잘 하는 동시에 높은 Performance를 낼 수 있도록 팀원을 잘 대하면서 “강하게 drive”도 하자!

 

Posted by 일상과꿈

HR은 반구조화된 접근이 필요하다….

 

HR, 특히 HRM을 하는 사람들은 제도나 규정, 절차를 정해놓고 직원들이 그대로 따르기를 바란다. 그러나 대개 그렇게 되지 않는다. 직원들은 사람이지 기계가 아니기 때문이다. 각자의 생각과 중시하는 가치와 인생의 판단기준이 있기 때문이다.

 

HR은 미리 다 정해놓고 결론까지 내는 것이 아니라 그때그때 상황을 보면서 적절한 인터벤션을 넣는 것이 필요하다. 특히 직원들의 개인 이해관계가 걸려있는 경우에는 특히 그러하다.

 

요즘 애자일 방법론이나 디자인씽킹에서 강조하는 것처럼 프로토타이핑을 만들고 반응과 만족도를 보고 다시 보완하는 사이클을 많이 도는 그런 방법이 HR에도 필요하다. (교욱에서도 전통적인 교육과정 개발방법론인 ADDIE 모형 말고 Rapid prototying 방식이 나오고 있다)

 

물론 모든 것을 그렇게 할 수는 없다. 그러나 직원들의 반응을 살피는 작업은 항상 필요하다.

 

조직은 기계가 아니라 유기체이기 때문이다. (Not as a machine, but a organism)

 

 

Posted by 일상과꿈

책을 읽으며 또 반성하게 된다.


Posted by 일상과꿈

아래는 <HRD담당자가 갖춰야 할 새로운 역량들>이라고 한다. "The 2013 ASTD Competency Model"을 소개하는 기사에서 본 글이다.

- 새롭게 뜨는 신기술에 대해 잘 파악하고 있으며 구체적 학습환경에 적절한 기술을 적용한다.
- 교육훈련 전달자의 역할에서 학습 촉진자, 컨텐츠 큐레이터, 정보 관리자, 학습커뮤니티 정립자로 전환한다.
- 모바일, SNS 등을 이용하여 학습과 관련된 연결성, 협업 문화를 만든다.
- 학습을 단편적인 교육과정이 아니라 시간을 갖고 공식적, 비공식적 채널을 통해 다양한 방법에 참여시키는 프로세스로 설계하고 제공한다.
- 밀레니엄 세대의 학습스타일과 선호도를 활용하고 퇴직하는 사람들의 지식을 확보한다.
- 학습이 조직역량을 만들 수 있는 모든 프로세스와 시스템을 알릴 수 있도록 역할을 하며 학습의 역할과 기여를 이해한다.
- 증가하는 글로벌 인력의 훈련과 개발 니즈를 예측 및 충족하며 조직이 가장 필요로 하는 곳에서 인재 개발에 기여한다.
- 비즈니스에 의미있는 메트릭스를 사용하여 학습의 밸류와 영향도를 제시하며 학습/개발의 효과성, 효율성을 측정하기 위해 데이터 분석을 활용한다.
- 비즈니스 전략과 목표에 맞는 활동을 하며 특히 어려운 시기에 미션에 맞는 효과를 보여줄 수 있도록 지속적으로 비즈니스 파트너가 된다.

 

출처: https://www.td.org/Publications/Magazines/TD/TD-Archive/2013/01/Training-and-Development-Competencies-Redefined

 

Posted by 일상과꿈

Scholar-practitioner?

 

Scholar-practitioner현장의 경험을 가지고 있으면서 학문적으로도 연구에 발을 담고 있음으로써 연구와 실천 사이의 가교 역할을 하는 사람을 말한다. 우리 말로 연구자-실천가라고 번역이 될 듯싶다(좀 어색하지만 말이다).

 

HRD 분야에만 적용되는 용어는 아니지만, HRD 분야에서의 Scholar-practitioner AHRD(Academy of HRD)에서 활발한 활동을 해 왔으며 2005년에 Scholar-Practitioner Committee를 형성하였고 2009년에 SIG(Special Interest Group)으로 전환되었다고 한다. (http://www.ahrd.org/?scholar_practitioner)

 

AHRD에서 발행하는 학술지 ADHR(Advances in Developing Human Resource)에는 2009, 2013, 2017년에 scholar-practitioner만을 다룬 특집호가 나왔다. 이번 2017 8월호에 6개의 관련 아티클이 있어 유심히 보고 있다. 기업에 있으면서 학문적으로도 더 공부하려는 나와 같은 사람이 scholar-practitioner라고 생각하기 때문이다.

 

 

Scholar-practitioner의 정의

 

Sorensen(2004) "외부의 연구자 및 컨설턴트와 조직 간의 다리 역할을 하는 변화를 평가하는 사람(evaluators of change that serve as bridges between external researchers and consultants, and the organization)"이라고 정의하였다.

 

Edgar Schein scholar-practitioner "실천가에게 유용한 새로운 지식을 생성하는 데 전념하는 사람(someone who is dedicated to generating new knowledge that is useful to practitioners)"이라고 정의하였다(Wasserman & Kram, 2009).

 

Ruona Gilley(2009)는 실천가의 단계를 4단계로 구분지으면서 최고 단계를 Scholar-Practitioner 단계로 보았다. 4단계의 첫 번째는 atheoretical practitioner로서 비이론적인 실천가라고 할 수 있다. 두 번째 단계는 practitioner로서 우리가 흔히 아는 실천가를 말한다. 세 번째 단계는 reflective practitioner로서 성찰적 실천가이다. 그리고 마지막 단계가 바로 scholar-practitioner라는 것이다. Ruona Gilley(2009) scholar-practitioner의 정의를 아래와 같이 내리고 있다.

 

Scholar-practitioner(1)고품질의 HRD를 위해 자기 자신과 조직을 압박하며 (2)HRD분야의 지식기반 발달을 위해 개념과 연구를 생산함으로써 HRD분야 발전에 기여하는 사람이다.

(Scholar Practitioners meet the previous standards of Practitioner and Reflective Practitioner, and also contributes to improving the field by (1) pressing themselves and their organizations for increasingly higher quality HRD and (2) generating rigorous concepts and research that furthers the development of the field’s knowledgebase. For them, practice and scholarship are truly integrated in a continuous, reinforcing cycle.)

 

 

 

Short Shindell(2009)HRD 분야의 Scholar-Practitione가 가지는 4가지 특징을 제시하고 있다. 첫 번째는 연구를 수행 및 전파하며 학문적 연구자와 파트너가 된다. 두 번째는 실천의 기반을 연구와 이론에 둔다. 세 번째는 일터에서 연구와 이론을 주도한다. 연구와 실천 사이 다리 역할을 함으로써 HRD 분야의 발전에 기여한다. 이러한 4가지 특징을 통해 Short Shindellscholar-practitioner의 정의를 아래와 같이 내리고 있다.

 

HRD scholar-practitionerHRD 연구와 실천 사이의 다리 역할을 함으로써 HRD에 대한 이해와 실천을 향상시킨다. 그들의 실천은 연구와 이론에 기반하며 일터와 전문가 모임에서 연구와 이론의 챔피언이다. 그들은 연구를 하며 자신의 연구와 실천에서 발견한 것을 퍼뜨린다. 이렇게 함으로써 그들은 학문과 실천 모두에게 파트너이다(Short & Shindell, 2009).

(HRD scholar-practitioners operate as a bridge between HRD research and HRD practice to improve the understanding and practice of HRD. They ground their practice in research and theory, they are champions of research and theory in the workplace and in professional associations, they conduct research, and they disseminate findings from their own research and practice. In doing these, they are partners with academics and practitioners alike.)

 

이러한 정의를 종합해 볼 때, Scholar-practitioner는 현장의 경험을 가지고 있으면서 학문적으로도 연구에 발을 담고 있음으로써 연구와 실천 사이의 가교 역할을 하는 사람을 말한다.

 

HRD 연구가 실행으로 이어지고 현장에서 벌어지는 일들을 자세히 관찰하고 연구하여 이론화함으로써 HRD 분야가 더욱 발전할 수 있도록 하는 역할은 나와 같이 현업에 있으면서 학문적으로도 길을 가려는 사람들, scholar-practitioner의 몫일 것이다. HRD가 실천의 학문(field of practice)이기 때문이다.

 

예전 HRD 세미나에서 어떤 분이 이런 말씀을 한 적이 있다.

 

연구하는 자세로 조직을 바라보자

 

Scholar-practitioner가 가져야 할 자세가 아닌가 싶다.

 

참고문헌

Keefer, J., & Yap, R. (2007). Is HRD research making a difference in practice? Human Resource Development Quarterly, 18(4), 449-455.

Ruona, W. E. A., & Gilley, J. W. (2009). Practitioners in applied profession: A model applied to human resource development. Advances in Developing Human Resources, 11, 438-453.

Short, D. C., & Shindell, T. J. (2009). Defining HRD scholar-practitioners. Advances in Developing Human Resources, 11, 472-485.

 

 

Posted by 일상과꿈