HRD 3.0 University

같이 일할 HRD과장급을 외부에서 찾으려고 하였으나 결국 찾지 못하고 내부에서 공모하게 되었다.
다른 영역은 단순히 업무 스킬을 3장 작성하라고 제시하는데, 그래도 우린 사람의 성장, 육성을 고민하는
사람들이니까 아래와 같이 지원서 항목을 작성하도록 했다.

1. 본인의 업무 경험
2. 본인의 비전 및 커리어계획
3. HRD업무를 희망하는 이유
4. HRD업무에 있어 본인의 강점
5. 본인이 생각하는 정보통신BU의 HRD 발전 방향

이번 기회에 지원자들은 스스로에 대해, HRD에 대해 생각해 보는 시간을 갖게 되길 바라는 마음이다.
 

SKM&C(SK marketing & company)에서 주최하는 Smart Learning 컨퍼런스에 다녀왔다. 일이 많아 신청은 해놓고 갈까말까 했는데, 마침 명동에서 점심 약속이 있어 잠깐 들르기로 했다. 첫 세션이 이찬 교수님 강연이니까 이찬 교수님 강연만 듣고 다시 사무실로 복귀하기로 했다.

SKM&C에 교육사업부가 있다고 한다. 교육사업으로는 마케팅 집합교육, 재직자 해외연수, 기업 온라인 교육, 경영직무 집합교육 등을 한다고 한다. 스마트폰을 이용한 교육에 대한 비즈니스도 하는 것 같다.

컨퍼런스는 크게 4개의 세션으로 이루어졌다.
<스마트 러닝과 기업 HRD> (이찬 교수님)
<ICT 기반 스마트러닝 플랫폼 활용 사례> (SKM&C)
<SKM&C 교육사업 소개> (SKM&C)
<모바일, SNS 등을 통한 인재육성 환경 구축> (신세계 구용모 과장님)

첫 세션은 이찬 교수님께서 50분 가량 Social Network, Social Learning, Smart Learning 등에 대해서 강연하셨다. 전체적으로는 이런 트렌드가 Smart Enterprise가 되기 위한 것이라는 키워드를 내세우셨다. Social Learning의 사례로는 TED, DAU(미국 국방부 산하 국방대학교)을 말씀해 주셨다. Smart Learning의 사례로는 EBS M러닝 서비스, Merrill Lynch M-Learning, 한국씨티은행 U-Learning을 제시해 주셨다. 중간중간에는 동영상을 많이 보여주셨다.

그런데, 강연이 끝나고 강연장에서 만난 분 얘기를 들어보니 내용이 평이하단다. 나도 솔직히 조금 그렇게 느꼈다. 우리가 익히 들어본 집단지성, TED, 트위터, 페이스북 등을 말씀해 주시는데 특별히 교육적인 측면에서, HRD 측면에서 적용하는데 보여지는 시사점, 통찰이 뚜렷하게 보이지 않았다. 예전에 타그룹 연수원에서 3일짜리 교육체계수립 과정에서 강의도 듣고, 학회에서 발표하시는 것도 들었었는데, 그때와는 다르게 평이하게 강연하셔서 좀 의외였다. SNS에 대해서도 최근 다른 학회에서 논문을 발표하신 것으로 알고 있어서 최신 트렌드라 잘 모르실 것 같지도 않은데...

신세계 모바일 러닝 사례는 듣지 못했지만, 배포한 자료로 볼 때 몇 가지 재미있는 시도가 보인다. "신세계 지식콘서트"라는 게 있단다. 전사 real-time lecturing 시스템으로 전사 실시간 특강 중계를 한단다. "썸씽"(Sum Think)은 생각을 공유하는 자발적인 지식 공동체라고 쓰여져 있는데, 아마도 추측컨대 '배워서 남주자'는 컨셉으로 자신이 아는 것들을 공유하도록 지원하는 것처럼 보인다. 마지막으로, "잡튜브"(Job Tube)가 있다. 백화점의 매장관리자 직무를 미리 체험하고 영상으로 공유하는 직무지식 확산 프로젝트라고 한다. You-tube를 차용해서 만든 것 같다.

나머지 2개 세션은 SKM&C의 사업소개 등이니 생략하기로 하고...

결국 난 이찬 교수님 강연만 듣고 다시 사무실로 복귀했다. 깔끔하게 정리된 컨퍼런스 자료집 하나 얻은 것을 위안삼아...ㅋㅋ

HRD매거진 2010년 12월호에 장원섭 교수님께서 기고하신 글이다.
제목은 <사회적 학습(Social Learning)을 통한 함께 배우기>.
부제는 "차가운 연결망을 극복하는 '인간화'가 중요.

장원섭 교수님은 Social Learning를 '웹 2.0 방식의 사회적 미디어를 통해 함께 배우는 학습'으로
정의하고 계신 것 같다.
특징을 2가지로 잡으셨는데, 아래와 같다.
1) 사회적 학습은 웹 2.0 같은 사회적 미디어를 활용한 학습이다.
2) 사회적 학습은 함께 만들어가는 배움의 과정이다.

교수님은 사회적 연결망을 어떻게 인간화할 것인가가 중요하다고 결론짓고 계신다.
인간적 만남을 통해 진정한 배움의 공동체를 형성하여야 하며,
그래야 난무하는 표피적 정보들을 더 깊고 비판적으로 성찰할 수 있다는 것이다.

Social Learning 시대에 인간적인 Social Network 만들기..
이것이 교수님께서 이 기고문을 통해 던지신 화두이다.

주말에 집에서 KMA(한국능률협회) 지식창고를 둘러보았다.

http://www.kma.or.kr/k_storage/semina_list.htm

KMA에서 진행하는 최고경영자 조찬회, 세미나 등 유용한 동영상 자료들이 고스란히 올라가 있다.
시간내어 하나하나 보면 큰 도움이 될 듯 싶다.

회사에서 <우리는 천국으로 출근한다>를 제공해 주어 며칠간 읽게 되었다.
나와 관련된 교육, 커리어관리 등에 관련된 한미파슨스의 다양한 제도와 사례들이 들어가 있어 큰 도움이 되었다.
기회가 되면 한미파슨스에 벤치마킹 방문을 하고 싶다.

책을 보다가 최근 관심을 갖고 있는 독서경영에 대한 내용들이 눈에 띄어 따로 정리했다.
즉, 아래는 한미파슨스의 독서경영 사례이다.


- 도서구입비 지급
   . 인터넷 서점과 연계해 직원들에게 책 정기 구매권 부여
   . 한 달에 한 권 이상의 책을 읽을 수 있도록 도서구입비 지급

- 독서 릴레이 제도
   . 모든 구성원들이 공통의 책을 읽고 함께 토론할 수 있는 기회를 만든다는 취지로
     12가지의 추천 도서를 선정하고 서로 돌려가며 읽게 하기 위해 2003년 초부터 실시
   . 캠페인 활성화를 위해 전무 한 사람을 '독서 릴레이 캠페인 운영 위원장'으로 임명하고
     책읽기 활성화를 위한 방안 수립
   . 매달 회사 지정도서와 각자 선정한 도서를 각각 한 권씩 의무적으로 읽고 독후감 제출
   . 우수한 독서릴레이 서평에 대해서는 매달 포상 실시(추가 도서구매액 지급)
   . 홈페이지에도 독서릴레이 게시판이 있어 종업원이 작성한 서평을 등록해 놓음
  
- CEO의 솔선수범
   . CEO가 책 읽고 감상을 홈페이지에 올림

독서릴레이 게시판 : http://www.hanmiparsons.com/kr/prcenter/relaylist.asp

작년(2010년) 12월 인사관리협회 인사팀장 교류회에서 박경미 대표(한국에이온휴잇)께서 발표하신 내용이다.
이런 고민들은 이해가 되나 우리 회사는 아직 이런 고민을 깊게 할 만큼 나아가지 못했다.
좀더 전진하다 보면 이런 고민들은 정말 깊게 심사숙고하는 시간들이 오겠지...
그때쯤이 되어야 전략적 HR이라는 표현이 우리 회사에도 통용되겠지...


2011년 HRM 주요 이슈와 국내기업 HRM 추진 전략

인구통계학적 쓰나미
1. 고령화 사회
2. 이민자 증가
3. 유색인종 증가
4. 글로벌화
5. 여성인력 증가

5 global workforce trends
1. Diverse
2. Smaller and less skilled
3. global and virtual
4. mutlilayered responsibilities
5. autonomous and empowered

최근 인재 관리의 3가지 오해 (한국 최고의 직장 연구조사)
1. 성과주의 보상 : 성과주의 보상은 성과에 따른 보상을 시행하는 것이다?
   - 우리 회사는 우리가 원하는 경영 성과를 낼 수 있도록 적합한 인정 및 보상을 제공하고 있는가?
   - 관리자는 개개인의 직원 목표와 조직의 목표를 매우 효과적으로 연계하고 있는가?
2. 핵심 인재관리 : 경영진이 핵심인재를 정기적으로 만나는 목적이 주로 회사의 가치를 공유하기 위해서이다?
   - '최고의 직장'의 CEO는 핵심인재의 의견을 경청하기 위해서 만나고, 기타 직장은 그들에게 기업가치를 전달하기 위해서 만남
3. 여성 인재관리 : 조직 내 여성 인재의 성장과 개발을 위해서 보상의 공정성이 강조되어야 한다?
   - '최고의 직장'에서는 여성 인재에 대한 성공적인 관리와 개발을 위해서 성과에 대한 보상과 승진을 강조함

CEO의 HR/People 우선순위
1. 전략실행을 위한 talent 확보
2. 고성과주의 조직 구성
3. 리더십 파이프라인 구축
4. 변화 수용하는 유연한 조직 구성

2011 HR Priorities
1. Global HR 전략 수립 및 프로그램 디자인
2. HR 효과성 컨설팅
3. D&I(Diversity & Inclusion) 전략 수립 및 프로그램 디자인
4. 성과주의 프로그램의 새로운 패러다임
5. 건강, 복리후생 컨설팅
6. 기업 변화관리, M&A DD / PMI
7. 영업력 강화
8. 직무기반 HR 변화관리
9. 임직원 몰입 & 리더십
10. HR 정책&프로그램 업그레이드

조선일보 위클리비즈 정동일 교수의 리더십 이야기에 실린 글이다.

창의적인 리더의 특징 5가지

1. 나는 미래에 대한 간절한 꿈을 가지고 있는가?
2. 나는 기존의 관행을 과감히 탈피하려는 모험심이 있는가?
3. 나는 목표를 달성하기 위해 절대 포기하지 않는 열정을 가지고 있는가?
4. 나는 내가 일하고 있는 분야에서 누구 못지않은 전문가적인 지식과 역량을 갖추었는가?
5. 나는 직원들에게 끊임없이 지적 자극을 주려 노력하는가?

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2010/06/11/2010061101570.html

교보문고에 책 사러 갔다가 계산대에 놓여져 있던 <사람과 책>을 들고 왔다.
<사람과 책>은 교보문고에서 발행하는 무료잡지이다.
책 소개도 많고 독서 관련된 내용도 많아 유익하다.
특히 책읽기에 관심많은 나는 매번 교보문고 갈 때마다 들고 온다.

이번 2월호에서는 독서경영 칼럼이 눈에 띈다.
제목이 "독서경영, 이것이 알고 싶다. 5문 5답".
평소 독서경영이란 대체 어떻게 하는 것일까 궁금했는데 어느 정도 궁금증이 해소되는 기회가 되었다.
칼럼에 나온 조언들을 종합하자면 아래와 같이 하는 것이 독서경영 접근방식이 되지 않을까 싶다.

독서경영 도입 1단계 : 독서문화 확산
- 조직원 개개인의 독서체험이 바탕이 되는 동기부여와 기회 제공
- 독서경영 도입목적과 목표수준 수립
- 붐업할 수 있는 활동들 : 유명작가와의 만남, 독서낭독회, 독서문학여행, 독서경영특강, 독후감 공모전

독서경영 도입 2단계 : 성과/업무와의 연계
- 읽은 것이 실천될 때 그 가치를 느끼고 자발적인 동기부여가 됨
- 자신의 업무와 연결될 수 있도록 구조화된 활동 : 독서토론회, 독서 아이디어 공모전, 독서실천사례 경진대회
- 문제해결을 위한 독서토론 학습조직 구축
- 독서토론회를 퍼실리테이션하고 독서경영을 현장/실무 단위에서 리드할 수 있는 인력 확보

우리 회사에서도 독서통신 교육을 도입하여 직원들이 자유롭게 신청할 수 있도록 하고 있으며,
대표께서 기회있을 때마다 직원들에게 책을 선물해 주고 있다.
그렇지만, 위 칼럼을 기준으로 보자면, 아직은 제대로 된 독서경영을 한다고 말할 단계는 아닌 것 같다.
기회가 되면 언제 한번 우리 회사에도 제대로 된 독서경영을 도입해 보고 싶다.

며칠 전부터 <스마트 워킹>이라는 책을 읽고 있다. 사실 처음에는 '스마트'라는 단어 때문에 스마트폰 같은 모바일 기기를 이용한 업무 방식을 말하는 줄 알았다. 그런데, 읽다 보니 그것보다는 좀더 넓은 개념을 소개하고 있었다. 물론 이 책에서 소개하는 모델이 모바일 기기를 이용하기도 하지만.

얼마전부터 R.O.W.E 라는 용어가 많이 보인다. ROWE는 Results-Only Work Environment의 약자로서, 우리 말로 하면 '결과 중심의 업무 환경' 정도 될 것이다. 베스트바이에서 처음 시도했다고 한다. 2003년부터 도입했다고 한다. 베스트바이에서 직원들에게 가장 바라는 점을 조사한 결과 '업무 시간과 관련해 직원들을 구속하지 말고 맡겨 달라'라는 응답이 나오자 이 요구를 반영한 대안 근무제를 시범 실시하였고 이것이 ROWE의 배경이 되었다고 한다. ROWE의 핵심은 업무를 제대로 처리하는 한, 직원 스스로 언제, 어디서, 얼마 동안 일을 할 것인지 결정한다는 것이다. 지금까지 나왔던 '1인 기업'이나 '프리랜서'와는 유사하지만 다른 개념이다. 최근에 많이 회자되고 관심을 받고 있는 경영정책인 것 같다. 검색해 보니 관련자료들이 꽤 된다.

위키피디아의 ROWE 설명 : http://en.wikipedia.org/wiki/ROWE
ROWE 홈페이지 : http://gorowe.com/
번역된 책도 있었다. http://www.yes24.com/24/goods/4374675?scode=029

한양대학교에서 정보사회학을 가르치고 계시는 윤영민 교수님께서 수업에 Facebook을 활용하신 사례이다.
대학의 수업생태계에 온라인 플랫폼을 적용하기 위해 까페 등 다양한 방법을 시도하시고 경험과 Lessons Learned를 공유해 주시는 교수님이 존경스럽다.
Teaching에서 Learning으로의 전환이 어렵다고 하시는데, 그래도 Facebook을 활용해서 온라인 Social Mentoring을 시도해 보시고 수업을 어떻게 Social화할 것인가 고민하시는 모습이 역시나 존경스럽다.

맥킨지 출신들이 쓴 책 <인재전쟁>을 보면, 인재육성을 위해서는 교육보다는 직무경혐, 코칭 피드백, 멘토링을 통한 방법에 대해 더 신경써야 한다고 나와 있다. 즉, 교육훈련보다 일을 통한 육성이 더 효과적이며 더 관심과 관리를 해야 한다는 것이다. 업계를 리딩하는 글로벌 선도기업들은 교육에 대한 투자도 많이 하지만, 일을 통한 육성에도 많은 관심을 가지고 있다.

그렇다면, 직원들에게 일만 주면 잘 육성시킬 수 있는 것인가? 이 대목에서 우리가 간과하지 말아야 할 것은, 단순히 일을 준다고 잘 성장하지는 않는다는 것이다. 매년 같은 일을 10년 동안 똑같이 한 사람은 결국 1년 한 사람과 다르지 않다는 것을 우리는 잘 알고 있지 않는가!

일을 통한 육성을 잘 하기 위한 방법으로 난 LBO(Learnig By Objective)를 제안한다.
MBO(Management By Objective)는 다들 잘 알고 있을 것이다. 연초에 목표항목과 목표수준을 정해서 1년 동안 수행하고 연말에 평가하는 방식이다. LBO도 목표를 세워서 관리하자는 것이다. 그렇지만, 흔히 아는 IDP(Individual Development Plan)와는 다르다. 현재의 IDP는 MBO와 동떨어져 있다. MBO 따로, IDP 따로라서 사람들은 MBO 목표 채우느라 허덕일 뿐, 정작 자신의 성장을 위한 IDP는 신경조차 쓰지 못한다. 결국 일을 통한 성장이 안 되고 IDP는 부가적인 또 하나의 일이 되어 버린다. 자신이 성장할 것이라는 기쁨을 가지고 즐겁게 하기 보다는 해치워야 한다는 생각으로 마지 못해 하게 된다. 이래서는 안 된다. 

일을 통해 성장하려면 일을 통해 뭘 배울지, 어떤 것을 사전에 알아야 하는지, 어떤 학습결과물을 낼지를 고민해야 한다. MBO를 세울 때 각 항목마다 이런 것을 고민해야 한다. 예를 들면, MBO 각 항목에 대해 지원/교육 필요사항, 이 항목을 통해 배울 점, 배운 점 등의 항목을 추가해야 한다. 상사는 기본적인 업무 프로세스를 제시해 주되 새로운 실험과 개선을 유도해야 한다. 각 MBO 항목의 일이 끝날 때는 Reflection 미팅을 가져야 한다. 서로 모여서 허심탄회하게 일에 대해, 일을 통해 배운 것에 대해 공유하고 공감해야 한다. 더불어, 각 업무에 대한 실전 메뉴얼을 만드는 작업도 Reflection에 도움이 될 것이다.

이렇게 실제 하는 일을 통해 뭘 배울 수 있고, 일을 하기 위해 배우고 익혀야 하는 것이 무엇인지 이야기하다 보면 자연스럽게 일을 통한 육성이 이루어지리라 생각한다.

우선 나부터 실험해 보자. 나부터 내 MBO를 이렇게 만들어 실행하고 같이 일하는 사람들도 이걸 기준으로 삼아 수행 업무에 대해 논의하자.

"인재 육성을 방해하는 고정 관념들"

LG경제연구원에서 2009년 3월에 펴낸 LGER 리포트이다.
흔히 우리가 교육, 육성에 대해 가지고 있는 잘못된 생각들을 6가지로 나눠 파헤쳐본다.
사실 당연히 그러겠지, 막연히 그럴거야 라고 생각하지만 조금더 정교화하고 때로는 반대로 생각해 봐야 한다.

보고서에서 제시하는 고정관념들은 아래와 같다.

1. 인재육성의 책임자는 HR이다.
2. 인재를 육성할 시스템이 없는 것이 문제다.
3. 전문가가 되려면 한 우물을 파야 한다.
4. 직무에 맞는 인재배치가 최고다
5. 일을 부여하기만 하면 자연스럽게 육성된다.
6. 강한 Challenge만이 인재를 키운다.

당장 나만 해도 '일을 통한 육성'에 대해 그냥 일만 주면 되겠거니 생각했는데, 아니다.
좀더 깊게 생각하고 나올 이슈나 문제점에 대한 대책을 생각해야 한다.
보이는 것만 생각해서는 전문가가 될 수 없다.
안 보이는 것까지 볼 줄 알아야, 좀더 깊게 볼 줄 알아야 전문가다.