HRD 3.0 University

우리 나라에서는 CLO(Chief Learning Officer)라는 직함이 그리 회자되고 있지 않지만, 해외 글로벌 기업들에서는 여전히 CLO라는 직함을 가진 중역이 많은 것 같다. 최근에 여러 글과 비디오클립을 보면서 그런 느낌이 들었다.

글로벌 컨설팅회사인 McKinsey에도 Global Chief Learning Officer라는 직책이 있고 암스테르담 사무소의 파트너인 Nick van Dam씨가 담당하고 있다.

직원의 학습과 리더십개발을 책임지는 역할. 좀더 자세하게는 아래와 같이 소개하고 있다.

He is responsible for leading learning and leadership development for the firm globally. In this role he provides thought leadership and operational oversight to drive the firm’s broad-based learning agenda for continued innovation and impact. His primary areas of responsibility include shaping a learning agenda that is integrated with the firm’s strategic priorities; delivering world-class learning curricula for pivotal roles; ensuring the application of leading-edge learning approaches including digital learning, operating a world class learning organization, and extending the firm’s external reach and relevance and client impact.

학습과 리더십개발을 리딩함. 지속적인 혁신과 영향력을 위해 러닝 어젠다에 대한 리더십과 인사이트를 제공함. 회사의 전략적 우선순위와 맞는 러닝 어젠다를 설계. 핵심역할에 대한 학습 커리큘럼 전달. IT와 같은 학습기술 적용. 학습조직 운영. 회사 외부 및 고객으로 확장.

직원들의 학습을 총괄하는 책임자. 매력적인 역할인 것 같다.

(아래 이미지를 클릭하면 홈페이지로 연결된다)

< 인사프로파일 보다는 동기유발요소 프로파일! >

HR에서는 모든 직원들의 인사 프로파일을 가지고 있다. 물론 팀장들도 people manager로서 자기 팀원의 인사 프로파일을 가지고 있다. 인사 프로파일에는 개인 신상정보가 들어있다. 생년월일, 입사일, 직무, 학력, 가족관계, 자격증 등등..

그런데, 직원에 대한 진정한 관심을 가지고 배려하고 독려하려면 개인의 신상정보가 아니라 동기유발요소를 더 잘 알아야 하지 않을까? 이것을 칼럼의 저자 John Sullivan은 Motivation Profile라고 부른다. 우리 말로는 동기유발요소 프로파일 또는 동기부여 프로파일이다. 동기유발요소 프로파일이란 직원들 개개인의 현재, 과거의 동기유발요소들을 정리한 것이다. 무엇이 사람들로 하여금 열심히 일하게 하는가에 관한 데이터를 수집하는 것이다.

HR부서가 직원들의 동기유발요소 프로파일을 관리자들에게 제공할 수도 있지만 기본적으로는 관리자들이 자기 팀원 개개인에 대한 동기유발요소를 찾고 정리하는 것이 필요할 것이다.

나도 우리 팀원들에 대한 동기유발요소 프로파일을 만들어봐야겠다.

< 심층학습자(Deep Learner)가 되기 위한 방법 >

교육분야에서 심층학습(Deep Learning)에 대한 연구는 주로 학생들, 특히 고등교육 학생들을 대상으로 이루어져왔다. 많은 학자들이 연구를 통해 심층학습하는 학생들의 특징을 밝혀왔다. 그 내용을 살펴보면 우리가 어떻게 학습해야 깊게 학습할 수 있는지 알 수 있다. 학생들의 특징이지만 성인들에게도 적용되는 조언들이다. 어차피 우리는 평생을 학습자로 살아가야 하는 시대에 살고 있으니 말이다.

. 학습내용을 전체모습의 관련성 하에서 구조화하라(Ramsden, 1988)
. 학습에 몰입하고 이해하고 성취하겠다는 결의를 가져라
. 학습주제에 호기심을 갖도록 의도적으로 노력하라. 일상의 경험에 어떻게 적용할지를, 개인적인 관심사와 어떻게 연결되는지 생각하라
. 문제에 대한 답을 고민하고 다른 영역의 아이디어와 결합하라
. 학습주제에 대한 배경지식을 갖도록 하라(Biggs, 1999; Entwistle, 1988; Ramsden, 1992)
. 새로운 지식, 개념, 원칙을 배경지식과 연결하라. 아이디어들을 연결하고 패턴을 찾아라(Pask, 1976; 1988)
. 새로운 아이디어를 대하면 비판적으로 분석하라(Marton & Säljö, 1976)
. 자신이 얼마나 이해하고 있는지를 점검하라. 자신이 학습한 것을 반추하고 평가하라(Entwistle, McCure & Walker, 2000)

암기(외우기)가 심층학습일 수 있을까?

심층/피상학습 모델에서는 단순한 암기는 바람직하지 않고 이해 부족으로 이어질 수 있다고 한다. 그러나 고성취하는 중국 학생들을 연구한 결과에 따르면, 암기가 자료 이해에 도움이 되는 것으로 보인다(Marton et al., 1996).

이 결과는 암기가 피상학습으로 연결된다는 것에 반하는 것이기에 "중국 패러독스"(The Chinese Paradox)라고 이름붙여졌다. 그런데 유사한 결과(good understanding via memorization)가 네팔 학생에게서도 발견되었다(Dhalin & Regmi, 1997).

따라서 심층/피상학습 모델은 문화에 따라 다르고 모든 고등교육 학생들에게 적용되지 않을 수 있다는 설명이 이어졌고 암기에 대한 정의도 다를 수 있다는 설명이 이어졌다.

나의 생각...

외우기(암기)가 정말 심층학습에 도움이 안 되는 것일까 하는 것에 대해 다시한번 생각해볼 필요가 있겠다. 우리의 옛 조상들도 책을 통째로 달달 외우게 만들지 않았었나! 책 한권을 100번, 1000번 읽어서 그 깊은 뜻을 깨우쳤다는 일화를 많이 접하지 않았던가!

깊은 이해를 위해서는 기본적인 사항을 외우는 것이 필요할 것 같다. 그런데, 심층/피상학습 모델에서 말하는 외우기는 단순히 시험을 잘 보기 위해 단기기억에만 의존하는 단순암기이다. 반면 심층학습으로 이어지는 외우기는 장기기억으로 이어지고 이것이 깊은 이해로 이어지게 만드는 것은 아닐까?

Dhalin, B. & Regmi, M. P. (1997) Conceptions of learning among Nepalese students, Higher Education, 33, 471–493.

Marton, E., Dall’alba, G. & Kun, Tse Lai (1996) Memorising and understanding: the key to the paradox? In: Watkins, D. & Biggs, J. (Eds) The Chinese Learner (Hong Kong, Comparative Education Research Centre/Australian Council for Educational Research

1976년 학습접근방식(Approaches to Learning)이라는 개념을 처음 제시한 Marton & Säljö는 학습에 대해 6단계로 이루어진 개념(6 Conceptions of Learning)을 제시하였다. 원래는 Säljö가 1979년 5단계까지의 개념을 발표하였고 1993년 Marton이 6단계를 추가하였다.

역시 학습이란 아무리 많은 사실을 외우고 기억하더라도 우리의 뇌 안에서 비판적 해석이 이루어지고 새로운 의미로 전환되어야 한다는 것을 알 수 있다.