HRD 3.0 University

"리더들 때문에 퇴사자가 많아요. 그래서, 사장님이 리더들 리더십 교육 좀 시키라고 해요"

얼마전 그룹 내 계열사에 있는 분이 방문하였다. 작은 기업인지라 혼자서 HRD 업무를 수행하고 있는데, 아직 배우고 있는 단계라고 한다. (우리처럼 작은 기업에서 혼자 HRD 업무를 하는 사람들이 다 그렇지, 뭐.. 배워야 살아남지..^^)

그 분의 고민은 '리더들 때문에 퇴사자가 많고, 그래서 리더십 교육을 해야 하는데, 어떻게 준비해야 효과적일지 모르겠다'는 것이다. 그러면서 바로 들어온 질문이, 전에 우리 회사에서 했던 리더십 교육의 외부업체는 어떤지, 어떻게 리더십 교육을 해야하는지 등등이었다.

일단 리더십 교육을 한다는 가정 하에 여러가지 질문을 하는 그 분께 난 우선 그 이슈를 좀더 규명해 보라고 조언했다. 소위 root-cause를 찾는 일을 더 하라는 것이다. 요새 퇴사자자가 많아. 리더들이 문제야, 리더들 교육 좀 시켜..해서 하는 교육은 본질의 문제를 해결하지 못할 수도 있다.

가장 먼저 해야 할 일은, 이슈를 좀더 구체화하는 것이다. 그것에 따라 개선 형태와 교육 형태가 달라질 수 있다. 퇴사자 발생을 막기 위해 꼭 교육만 필요한가? 제도나 문화, 프로세스를 바꿔서는 해결할 수 없는 일인가? 리더십 교육을 한다면 어떤 교육을 해야 하는가? 자신의 비전을 고민하게 해야 하는가? 커뮤니케이션 교육을 해야 하는가? 멘토링 교육을 해야 하는가? 이슈의 근본 원인에 따라 다양한 해결책이 나올 수 있는 것이다.
 
우리가 이런 점을 잘 알고 있음에도 잘 안 되는 이유는, 윗 분으로부터 당장 리더십 교육을 하라는 오더가 떨어지기 때문이다. 그리고, 우리 HRD 담당자도 바로 리더십 교육업체부터 찾아나선다.

이럴 때, 왜 리더십 교육이 필요한지, 꼭 교육으로만 해결할 수 있는지를 먼저 생각해 보는 여유와 관점으로의 전환이 필요하다.

CLO라는 호칭이 우리나라에는 생소한데, 외국에는 꽤 있는 모양이다. 물론 큰 기업의 30%가 CLO 중역을 가지고 있고 70% 정도는 없다고 하지만, 어느 정도 CLO의 역할에 대해 인정하고 더 나아가 CLO의 새로운 역할에 대한 글도 나오는 것 같다.

Josh Bersin은 Bersin&Associates의 설립자이자 회장이다. Josh Bersin이 2007년 말에 자기 회사의 홈페이지와 CLO 매거진에 올린 기사에 따르면, CLO의 역할은 아래와 같이 확장될 것이라 한다.

Business Manager of Learning
CLO는 회사의 비즈니스 전략과 챌린지를 명확히 간파하고 있어야 한다. 부가가치가 낮은 일들은 과감하게 아웃소싱을 주고 부가가치가 높은 일에 집중해야 한다. 부가가치가 높은 일이란, 리더십 개발, 역량 관리, 성과관리와 교육의 결합, 코칭, CDP 실행 등이다. (CDP 실행? 요즘 내가 하고 있는 일이잖아?! 아싸~^^) CLO는 또한 재무적 투자(LMS, 스튜디오 등)도 진두지휘해야 한다.

Chief Demographic Officer
CLO는 조직 내 인력 구성의 변화에 민감하여 이에 대한 준비를 철저히 할 수 있어야 한다. 또한 젊은 세대의 학습 스타일에 대해서도 알고 있어야 한다.

Chief Performance Officer
교육이 교육으로만 끝나지 않고 직원의 성과, 더 나아가 조직의 성과로 나타나기 위해서는 CLO가 Performance에 촛점을 맞춰야 한다. 이를 위해서 때로는 전통적인 학습 방식을 벗어날 수도 있다. (아니지, 당연히 벗어나야 하지! 교육만 해서 성과를 낼 수 있었다면 어느 누가 지금까지 성과를 못 냈으랴!)

Global Learning Leader
글로벌 시대가 됨에 따라 CLO는 글로벌 측면에서의 러닝 전략도 수립해야 한다. 맞는 말이다. 어떻게 하면 해외에 있는 직원들-우리 나라 사람이 아닌-의 학습 전략을 세울 것인가가 점점 더 고민스러울 것이다. 가장 기본적으로는 어떻게 국내와 해외 종업원의 조직 문화를 합치시키느냐, 해외 종업원의 로열티를 어떻게 높이느냐가 고민의 시작이겠지..

Chief Development Officer
요즘 유행하고 있는 Talent Management라는 우산 안에 채용, 성과 관리, 리더십 개발, 승계 계획, 보상 등을 통합적인 전략으로 가져갈 때라도 각각의 영역 안에는 development(개발)라는 요소가 들어갈 수 밖에 없다. 예를 들면, 채용할 때는 onboarding 프로그램(입문 과정)이 필요하고 성과관리를 위해서는 CDP, 성과와 교육의 연계가 들어간다. 따라서, CLO는 이러한 프로그램들을 명확히 규정하고 개발하며 스폰서십을 가져야 한다.
개인적인 의견으로는, 사실 이 역할이 가장 전통적인 교육담당의 역할이 아닐까 싶다. 기사에서는 좀 그럴싸 하게 talent management까지 언급하지만...

# CLO의 확장된 역할들.ppt

The New Chief Learning Officer

KISA(한국정보보호진흥원)가 지난 1월 말 국내 공공기관 최초로 CLO(Chief Learning Officer) 제도를 도입했다는 기사이다.

황중연 원장이 CLO를 겸임한다고 한다. 어떻게 보면 원장이 직접 CLO를 겸임할 만큼 CLO의 역할을 중요시했다고 볼 수도 있고, 어떻게 보면 따로 HR(또는 HRD) 인력에게 맡기지 않은 아쉬움도 있을 것 같고...^^

KISA의 CLO 제도에 대해 좀더 들여다보면, 중장기 경영전략 상의 주요과제로 인적자원개발을 다룬다고 한다. CoP도 운영하고, '학습의 날' 행사가 있다는군...이런 식의 뭐뭐 날 하는 행사가 잘 진행되면 좋은데, 이벤트 성으로 흐르게 되면, 아마도 군대에서 하는 전투체육의 날과 비슷하지 않을까? 아니면, 일부 기업에 수요일마다 하는 family day와 비슷할 수도.. 전시성 프로그램이 아니라 진짜 직원들이 학습하고 성장할 수 있는 시간을 보장해 주는 프로그램이길 기대한다.

워크아웃 등의 현장개선 프로그램도 있네..오늘 우리 회사의 예전 자료를 보다보니, 우리 회사도 워크아웃 프로그램을 했었던데. 얼마나 지속적으로 효과를 내고 있는지 아쉽기만 하다. 내가 있는 지금, 전혀 워크아웃 프로그램은 듣지를 못하고 있다. 몇 년 지나지도 않았는데..쩝..

http://www.itdaily.kr/news/articleView.html?idxno=18149

지난 주 < HRD Korea 2009 > 세미나를 다녀왔다. 20만원이 넘는 거금을 내고 갔는데, 다른 컨퍼런스에 비하면 비용 대비 내용은 그리 알차다고 하기 어렵다. (비용 대비..^^)

각 회사들의 HRD 전략과 09년 교육계획 뿐만 아니라 교수전략에 대한 세션도 있고, 교육컨설팅 업체들의 사례 발표도 있었는데, 가장 재미있었던 세션은 주선희 교수의 <인상진단을 통한 학습자 동기부여법>이다. <얼굴 경영>이라는 책으로 유명하신 분인데, 직접 보니 좀 범상치 않으신 분 같다.

아래는 세미나 참가 후 팀내 공유한 내용인데, 올려본다. (물론 우리 회사에 대한 시사점 부분은 당연히 빼고..^^)

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1. 세미나명 : HRD Korea 2009
2. 일시 : 2009.2.18(수) 10:00~18:00

3. 장소 : 섬유센터
4. 주최 : 한국HRD협회

 5. 주요 내용(참석한 세션 정리) 
   1) 한국수자원공사 HRD 전략과 2009 교육계획
      - 역량모델 : 직무역량(83개), 리더십역량(21개), 공통역량(4개)으로 구분
      - CRP라는 모델이 특이했음(Competency Reinforcement Plan)
        . 역량진단-교육신청-교육평가를 one-stop으로 할 수 있는 인재육성시스템
        . 주요 기능 : 역량 선택, 역량진단, 역량Gap 분석, 교육신청/학습, 액션플랜, 
          성과 모니터링
      - 인재육성은 4가지가 동시에 조화되어야 함: 역량개발, 조직문화, 경력관리, 경영성과
      - 09년 신규 교육방법
        . 집합과정 대상 Action Learning 교육 전면실시
        . 사이버 학습CoP 과정 도입 : 블로그를 이용한 이러닝이 특징임

    2) 인상진단을 통한 학습자 동기부여기법
      - 발표 : 주선희 교수("얼굴경영"이라는 책으로 유명)
      - 얼굴색이 좋고 탄력있는 얼굴이 좋다. 얼굴색이 좋으려면 마음이 좋아야 하고
         재밌게 살아야 한다.
      - 얼굴 
       . 정면은 사회생활, 옆면은 개인생활을 말함 
       . 옆면이 앞으로 나오면 나서기 좋아하는 사람
        . 옆면이 들어가면 속에 있는 말을 잘 안 하는 사람
      - 수염 많으면 장수형

      - 생각&말
        . 생각 > 말 : 이가 안으로 들어감. 옹니?(내성적?)
        . 생각 < 말 : 뻐드렁니
      - 눈
        . 눈이 큰 사람은 대개 '어, 어서와~'해서 반갑게 맞이한다.
        . 눈이 작은 사람은 적고 깊게 사귄다.
        . 만약 눈이 작은 사람이 '어, 어서와~' 하면 뭔가 이상하거나 사회화 과정을 겪어서
          바뀐 경우이다.
      - 코
        . 코가 짧으면 순발력이 좋다.
        . 코가 길면 보수적으로 보인다.
      - 입 : 입이 크면 통이 크다.

    3) CDP 개발 컨설팅 사례
      - 발표 : '입소'라는 교육컨설팅업체 대표 (CDP 프로젝트 30여회 수행)
      - CDP 프로젝트의 산출물 위주로 설명
      - 참고사항 
        . 경력개발 성공사례 창출(우수 경력개발&상담사례 공유)
        . CDP는 HRM과의 협업이 없으면 100% 성과를 내기 어려움      

   4) 두산인프라코어 HRD 전략과 2009년 교육계획
      - 단계별로 실행방안을 하나의 그림으로 보여주는 것이 인상적이었으나
       너무 교육 위주로 정리되었음

6. 참석 소감
   - 본 세미나는 처음 참석하는 것인데, 가을에 하는 HRD 컨퍼런스보다는 아주 훨씬
     작은 규모의 세미나였음
   - 규모 대비 강사들이 레벨이 높아서 세미나비가 고가로 보임
   - 연초에 실시되기 때문에 회사별 HRD 계획을 확인하는 데 유용하였음

제가 생각하는 CLO의 개념에는 조직 전반적인 교육 및 경영판단에 대한 조언은 물론이며, 경영자나 직원 개개인이 스스로 생각하는 커리어 목표를 들어보고 이를 위해서는 어떠한 것들이 필요한지를 알려주는 역할이 포함되어 있습니다. 일종의 '프로페셔널 커리어 어드바이저'인 셈이죠.

이러한 교육 시스템, 경영에 대한 조언 및 커리어 어드바이저의 세 가지가 모두 갖추어질 때 현실 상황에서 제대로 된 대응이 가능하다고 생각하며... 

교육부서의 클래스룸에서 오픈하는 정규 과정에 참석하지 못하는 사람들을 위해 가끔 사업부의 리더들은 온사이트 교육을 요청해 온다.

그럴 경우, 단순히 기존의 정규 과정을 조금 customizing해서 전달하는 것보다는 그 사이트(팀, 조직)에게 걸려 있는 비즈니스 이슈를 해결하고 좀더 성과(Performance)를 높이기 위한 준비를 할 수 있어야 한다.

몇 차례 온사이트 요청에 대응하면서 정리한 교훈을 정리한다.

1. 꼭 필요한가?

온사이트 요청이 들어왔을 때 먼저 온사이트 개설의 적합성을 따져봐야 한다. 그냥 팀원들이 교육가지 못하는 불만을 해소하기 위해서 요청한 것은 아닌지, KPI로 잡혀 있는 교육일수를 채우는데 급급해서 요청한 것은 아닌지를 먼저 확인해야 한다.

2. 어떤 내용을 담아야 하는가?

온사이트 과정은 특정 사이트에서의 비즈니스 이슈를 지원하는 형태이기에 기존 정규과정과도 차별화가 될 수 있어야 한다. 따라서, 사전에 왜 요청하게 되었는지를 집중적으로 파악해야 하는데, 사전 인터뷰를 할 때 뭐가 필요하다, 어떤 교육을 해달라는 요청을 듣는게 아니라 '왜'를 집중적으로 물어야 한다. 또한 절대 먼저 정규과정을 소개하지 않아야 교육에 얽매이지 않고 자유롭게 사이트(팀)의 이슈들을 논의할 수 있다.

교육 담당자는 온사이트 요청한 내용에 관련한 업무 프로세스를 정확히 파악해야 한다. 그래야 기존의 정규과정에서 뭐를 customizing해야 할지 제대로 나온다.

3. 사이트 비즈니스 과제와 연계하는가?

온사이트를 요청한 팀의 비즈니스 목표, 전략과제와 연계한 과정 설계가 되어야 한다. 또한 수행 관점에서 현장 실행을 위한 액션 플랜을 잡아보는 것도 좋다.

4. 온사이트하기에 환경은 괜찮은가?

사실 팀원들은 온사이트보다 차라리 교육장으로 와서 교육받는 것을 선호하기도 한다. 사무실 옆 회의실에서 교육받다보면 전화도 받아야 하고 틈틈이 업무를 처리 안할 수 있는 상황이 되지 않기 때문이다.    따라서, 사전에 교육환경, 업무와의 분리를 담보하도록 요청해야 한다.

점심을 먹고 (주)두산 홍영대 상무의 강연을 들었다.
20년간 직장 생활을 했는데, 주로 GE에서 근무하다가 최근(1년 반 전) 두산으로 옮기신 분이다. 그래서인지 두산 얘기도 나왔지만, 주로 GE 얘기를 많이 하셨다.
강연이 끝나고 나온 질문들도 모두 GE에서의 경험을 묻는 질문이었고.

(주)두산 홍영대 상무 강연, "HR 부서의 새로운 패러다임"
. '변화'에 대한 강조
   -> 왜 변화를 강조할까? HRD 부서가 change agent가 되어야 한다는 뜻인가?
. 리더십에 대한 강조
   -> 결국 리더를 변화시켜야 한다?
. 전략적 파트너로서의 HR이 되기 위해 필요한 것은?

강연에 대한 나의 소감
. 홍영대 상무께서 강연을 통해 HR 부서의 새로운 패러다임으로 제시한 것이 
  변화, 리더십, 전략적 파트너로서의 HR이다.
. 물론 이런 방향으로 가야 하는 것은 맞지만 좀더 구체적인 새로운 패러다임은
  아니라는 점이다.
. ASTD 2008에서 파악한 HRD의 새로운 역할, 패러다임과 비교하면 좀 제너럴하다.

기업이 지속적인 성장을 하기 위해서는
  . Change & Innovation
  . Performance
  . Leadership
  . CSR(Corporation Social Responsibility) tec.


지속적인 변화와 혁신
  . 변화란 무엇이냐? 익숙한 것에서 벗어나는 것이 변화다. 예) 손가락 깍지 끼기, 팔짱끼기
    사람은 오묘해서 여러번 하면 새로운 것에 익숙해진다.
  . GE의 변화 노력(Work-out, PI, CECOR 등)
  . Work-out만 GE가 만들어 낸 것이고 나머지는 다 외부에서 가져와서
    처음 시작한 기업보다 더 잘 한 것들임
    -> 우리의 리더들은 새것을 좋아해서 안 됨
    좋은 기술적 솔루션, 접근만으로는 변화에 대한 성공과 실패를 구분짓지 못함
  . 변화는 문화적 전략으로서 얼마나 받아들이냐에 따라 성공 여부가 달렸다.
    문화나 사람은 7년 정도 해야 변화할 수 있다.
. . 변화 성공 = 열정을 가진 Top mgmt. + 신바람나는 전 종업원의 참여 + 지속적인 실천
  . Change! or You will be changed!
 

리더십의 중요성과 리더의 역할
  . 리더십이 뭘까요?
  . 변화에 있어 리더의 역할이 정말 중요하다. 인재 육성을 교육담당자가 하는 게 아니다.
    리더가 인재 육성을 해야 한다. 그래서 리더가 중요하고 리더십이 중요한 것이다.
  . 리더의 engagement skill : Know -> Connect -> Coach -> Empower -> Appreciate
  . 우리나라에서는 주로 job coach를 함. vs. skill coach(competency coach)
  . 코치는 job coach가 아니라 skill coach를 해야 함

  . 뉴스페이퍼 테스트 : 내가 하는 일, 행동, 방향이 신문에 나면 어떨까?
                                비난을 받을 것인가? 칭찬 받을 것인가?
    orbituary test : 부고장에 내 이름이 올랐을 때 어떤 평가가 내려질 것인가?

전략적 파트너로서의 HR
  . Why we hate HR!
    . 출처 : Keith Hammonds, Fast Company, 2005/08 <- 원본 찾아서 보기
    . HR 사람들은 역량이 부족하다.
    . HR은 여전히 가치창출이 아닌 효율성을 높이는데 매달리고 있다.
    . HR은 획일성과 균등성의 잣대에 얽매여 있다.
    . 기업의 임원 및 경영자들은 HR이 중요한 역할을 한다고 인식하고 있지 않다.
  . HR은 비즈니스 파트너로서의 역할을 해야 함
    . 회사의 비전과 목표를 잘 알고
    . 내부 역할에 만족하기보다는 고객에 초점
    . 배움에 게을리 하지 말고
    . 좋은 네트웍의 가치 (네트웍은 스스로 만들어나가야 함)
    . 글로벌 리더로서의 의식 (영어 + 외국인을 얼마나 이해하느냐가 중요함)
  . HR은 전문가가 되어야 함
    . Communcation with others
    . 개개인의 특성에 맞는 컨설팅이나 코치
    . 인재를 선발해서 적재적소에 배치하고 양성
    . 직원들과의 원활한 관계 유지
    . 노사간/조직 내에서 발생하는 많은 문제를 해결하고 조정
    . 성과를 올바르게 측정, 그에 따른 효과적인 보상시스템을 구축
  . HR은 조직을 효율적으로 운영하는 역량을 가져야 함
    . 변화 관리자로서의 역할을 수행
  . HR은 개인 역량을 개발해야 함
    . 기업의 가치 경영과 성장동력을 올바르게 이해

질문 : 우리나라는 HR의 ROI에 대해 목말라하고 있다.
답변 : 자발적인 교육이 수행되지 않기 때문에 교육의 성과를 내기 어렵다.
       평가를 잘 받은 사람이 현업에 돌아가서 성과를 냈는지 확인해 보길 바란다.
       교육의 목적이 뭔지를 다시 한번 생각해 보라.
       GE는 1년간 교육 플랜이 나와 있고 그걸 보고 개개인이 교육계획을 세우는 것은
       전적으로 개인의 책임이다.
       우리 나라에서는 너무 ROI에 얽매여 있는 것 같다.

노둥부가 주최하고 한국산업인력공단에서 주관하는
<2008 인적자원개발 컨퍼런스> (HRD Conference 2008)에 와 있다.
어제부터 내일까지 3일간 진행되는데, 난 오늘만 참석한다.

첫 번째 세션은 창조경영에 대한 김영한 대표의 강연이다.
좀더 강연에 집중하고 나에게 도움이 될 만한 내용을 찾기 위해 쭉 적어본다.

김영한 대표 강연 개요
. 3개 사례를 설명하면서 우리 나라 창조경영의 현실, 문제점을 꼬집어서 말함
. 3개 사례 : 애플, 일본의 작은 동물원, 국내 메디칼의 창조경영
. 나중에 확인해 보니, 이 3개가 사실은 김영한 대표가 쓰거나 공저한 책들이다.
  뭐 일부러 책 홍보하려고 한 건 아니겠지. 원래 창조경영에 관심이 많으신 분이니까..

강연에 대한 나의 느낌
. 남들이 못 보는 수면 밑의 것을 보는 통찰의 관점에서 보자면,
  김영한 대표의 강연은 그동안 알고 있던 문제제기를 다시한번 강조한 것에서
  크게 벗어나지 않는다.
. 우리 나라 창조경영, 창조교육에 대한 문제제기는 있지만 how는 그리 커 보이지 않는다.
  아마도 이것은 교육담당자의 몫이지 않을까 싶다.
. 김영한 대표가 말한 3개의 사례를 좀더 세밀히 들여다보고
  자신의 회사에 맞는 적용 포인트를 찾아서 계속해서 시도해 보는 자세가 필요하겠다.
  그런 의미에서 내가 주목하는 사례는 국내 메디컬 병원의 액션 러닝 사례이다.
  최근 사업부의 OJT 프로그램을 고민하고 있는데, 여기에서도 액션 러닝 개념이 들어간다.

김영한 대표의 문제제기 
  . 연수원은 사무실 옆에 있어야 한다. (우리 나라 연수원은 다 지방에 있다)
  . 무슨 보안을 그렇게 철통같이 하고 닭장같은 사무실에서 창의성이 나올 수 있나?
  . 조직문화를 바꾸기 위해서는 나이있는 CEO도 바뀌어야 한다.
     그래서, 요즘 CEO 교육을 중점적으로 하려고 한다.
     예) 최근 순천시가 변화하고 있다. 순천시장이 바뀌면서 전체가 바뀌고 있다.
          리더가 먼저 창의적이 되어야 한다.
  . 창조교육의 방향성
  . 창조적인 분위기
  . 교육의 생활화
  . 업무와 연결된 교육방식
  . 참여와 연구회 활동
  . 경영진의 변화
  . 연수방식의 변화

사례 #1. Pixar
  . 스티브 잡스가 Pixar를 시작으로 팀웍, 참여, 창의, 열정을 이끌어내는 것이 중요함을
    인식하게 됨
  . 감성, 팀웍, 프로젝트 능력을 터득하게 됨
  . 사실 이것은 디즈니랜드에서 배웠음. 다만 디즈니는 기술적으로 스티브보다 뒤처짐
  . 사무실 환경의 개선, 보안 철저, 닭장 같은 사무실, 기밀이라고 보안.
    -> 이래서는 창조성이 나올까? (김영한 대표의 주장)
  . 우리가 창조경영을 하기 위해서는 애플, Pixar를 모델로 삼아야 한다.
  . 그동안 6시그마 등에 많은 돈을 썼지만 우리에게 가져다 준 것은 뭐냐?
  . 우리 나라 연수원은 지방에 있다. 왜 지방에 있어야 하나?
    Pixar에서는 사무실 옆에 Pixar Univ.가 있다.

. 사례 #2. 일본의 작은 동물원
  : <펭귄을 날게 하라>라는 책. 김영한 대표가 집필,
     다음달부터 학습과 병행하는 프로그램을 만들 예정
 . 목포에 있는 시립동물원으로 비견될 수 있음
 . 성공하게 된 계기가 뭘까? -> 폐쇄 조치에 위기의식을 느끼고 연구회 활동 실시
 . 연구회 : 동물원의 업에서부터 다시 생각하기 시작, 우리의 고객이 누구인지 다시 생각
 . 우리를 라운드줘서 사람들위에서 표범이 자게. 펭귄 헤엄치는 밑으로 터널을 만들어
   펭귄이 나는 것처럼 보이게.
   북극곰이 헤엄치는 모습, 고기먹는 모습을 바로 옆에서 볼 수 있게.
 . 보통 동물원에서는 볼 수 없는 방식으로. 고객에게 감동을 준다.

 . 동일한 동물원, 사육사들이 왜 위기가 있어야 창조성이 발휘되었는가?
   -> 꼭 위기가 있어야만 하는 것은 아니다. 구글은 위기가 없어도 창조성이 발휘된다.
        오늘 주제가 '위기를 기회로...'이기 때문에 이 동물원을 사례로 소개했다.
   충격을 받았을 때 변화가 가장 크게 온다.

 . 결국 우리가 배울 점은?
   -> 연구회를 활성화?
   -> 위기가 있어야 된다? : 이것은 강연 후 다른 사람이 질문한 내용이기도 하다.

  . 일본 동물원 벤치마킹을 갔다와도 안 바뀌는 이유
    . 밑 사람은 아이디어 올리면 위에서 짜른다고 주장
    . 위 사람은 밑에서 아이디어가 안 올라온다고 주장
     -> 이걸 어떻게 해결할 수 있을까?

. 사례 #3. 예치과 
  . 교육방식 : 월요 세미나, 토요 스킬교육, 컨퍼런스
  . 액션 러닝 <- 내가 다시 한번 자세하게 봐야 할 부분임