HRD 3.0 University

HRDI 저널 20권 4호가 나왔다. (2017년, 20(4))

5개 아티클이 있는데 그 중 "Conceptualizing reflection in experience-based workplace learning." 아티클이 눈에 띈다. 제목만으로 봐서는 "경험에 기반한 일터 학습에서의 성찰을 개념화하기"인데 성찰에 대해 쓰여진 논문 같다. 경험을 통한 학습에 요즘 관심이 많은데 경험을 통한 학습에서 성찰이 어떤 역할을 하는지, 어떤 레벨이 있는지 등을 이해할 수 있는 논문일 것 같다. 한번 읽어봐야겠다.

Workplace Incivility in Asia- How do we take a Socio-Cultural Perspective?
Ghosh, Rajashi.

Analysis of strengths and weaknesses in the National Human Resource Development systems of BRICS.
Oh, Hunseok; Seo, Dongin; Yoo, Sangok; Kim, Juseuk.

Supporting staff through stressful organizational change.
Smollan, Roy K.

Conceptualizing reflection in experience-based workplace learning.
Lundgren, Henriette; Bang, April; Justice, Sean B.; Marsick, Victoria J.; Poell, Rob F.; Yorks, Lyle; Clark, Molly; Sung, Seoyoon

HRD standards and standardization: where now for human resource development?
Anderson, Valerie.

경험 로드맵을 제시하자!

70:20:10 법칙이라는 것이 있다. 우리가 학습하는 주요 원천의 70%는 업무 현장에서 주어지는 일을 통해서이고, 20%는 멘토링이나 코칭과 같은 사람들과의 관계를 통해서이고, 10%는 교육을 통해서라는 법칙이다. 즉 일을 통한 학습과 성장이 가장 큰 역할을 한다는 것이다. 일을 통한 학습과 성장이란 결국 일이라는 경험을 하고 그 경험으로부터 배우고 깨닫는 것이다. 그렇다면 결국 구성원들에게 어떤 경험을 하도록 할 것이냐는 것이 매우 중요하다.

Customer experience(고객 경험)은 단순히 제품이나 서비스를 판매하는 것에서 그치지 않고 고객이 우리 제품과 서비스를 통해 어떤 경험을 하게 할 것이냐를 고민하는 것이다. 그런데, 이제는 구성원의 경험(employee experience)에 대한 고민도 필요한 시점이다. 구성원들이 조직 내에서 어떤 업무 경험을 할지 employee experience roadmap이 필요하다.

조직은 구성원들에게 경력 로드맵(career roadmap)보다는 경험 로드맵(experience roadmap)을 제시해줘야 한다고 생각한다. 직원들에게 경력 로드맵은 너무나 먼 이야기이기 때문이다. 내가 5년 후 어디서 무슨 일을 할지 어떻게 장담할 수 있단 말인가? 3년 후 회사 내 다른 팀에서 일하고 싶다고 그리 쉽게 되지도 않지 않나? 그것보다는 당장 6개월 또는 1년 안에 내가 새롭게 경험해 볼 과업을 받는 것이 성장과 육성에 훨씬 도움이 될 것이다.

일을 통한 성장에서 중요한 것은 어떤 일을 부여해서 경험하게 할 것이냐이다. 역량진단이 아니라 경험진단을 해서 그 동안 어떤 경험을 했고 더 성장하기 위해서는 어떤 경험을 더 해야 할지 알려줘야 한다.

리더들도 무조건 일을 부과하는 게 아니라 부족한 경험을 채울 수 있는 일을 줘야 한다. 물론 조직에서 처리해야 하는 모든 일을 그렇게 줄 수 없다는 것을 알고 있다. 그래도 몇 개 과제들은 팀 또는 조직 내 직원들에게 유연하게 부여할 수 있을 것이다. 그럴 때 경험이라는 측면에서 생각해 보자는 것이다.

나는 현재 HRD팀을 맡고 있다. 나를 포함해서 우리 팀원들이 HRD전문가로 되기 위해서는 어떤 HRD 과업을 경험해야 할지 작성 중이다. 주니어 HRD, 시니어 HRD, 팀장 HRD 단계로 나눠서 작성 중이다.

일을 통해 직원을 성장시키고 싶다면 리더가 경험 로드맵을 제시해 주자!

교육담당자에게는 교육장이 생산현장이다!

교육담당자는 대개 자신이 담당하는 교육과정이 실시될 때 교육장 뒤에 있기 마련이다. 뒤에서 과정을 운영하면서 강사가 필요한 부분을 돕기도 하고 교육생 반응을 살피기도 한다. 그런데, 간혹 교육팀장이나 임원들은 그런 모습을 못마땅해 하기도 한다. 왜 특별히 할 일도 없는데 하루 종일 뒤에 앉아 있냐는 것이다. 차라리 강의는 강사에게 맡기고 사무실에서 다른 업무를 하는 것이 더 효율적이라는 것이다.

그러나 그것은 교육운영 현장의 중요성을 간과하는 시각이다. 제조기업을 예로 생각해 보자. 제조기업에서는 R&D부서에서 신제품을 연구개발한다. 신제품에 대한 파일럿, 시험제작을 해본 다음 양산에 들어간다. 생산라인에서 본격적으로 생산하는 것이다. 그렇게 생산된 제품은 고객에게 전달된다.

우리 교육담당자에게는 교육장이 생산현장이다. 또한 고객에게 제품이 전달되는 현장이기도 하다. 교육담당자는 SME(Subject Matter Expert: 내용전문가)와 협의하면서 과정을 설계하고 개발한다. 그런 다음 강사가 교육장에서 교육생들에게 전달(delivery)한다. 즉 새롭게 설계/개발된 교육과정은 교육장에서 생산되어 바로 고객(교육생)에게 전달되고 있는 것이다.

이러한 현장에서 고객인 교육생들이 어떻게 반응하는지, 제품인 교육과정/교안/교재에 어떤 문제가 발견되는지를 교육담당자가 보지 않는다면 어떻게 개선할 수 있다는 말인가! 교육담당자는 생산현장인 교육장에서 유심히 관찰하고 기록해야 한다. 그래야 개선할 수 있다. 교육과정 후 설문을 하지만 그것만으로는 교육생의 생생한 반응을 아는데 한계가 있다.

물론 교육담당자는 많은 일들을 해야 하기 때문에 교육장 뒤에 앉아 있더라도 그 교육과정에만 집중할 수가 없다. 노트북을 열어놓고 틈틈이 다른 업무를 봐야 한다. 그렇더라도 교육담당자는 교육장 안에 있어야 한다는 것이 나의 생각이다.

최근에는 교육운영 전문업체도 있다. 거기에서 파견온 인원이 운영을 담당하기 때문에 더더욱 교육담당자는 교육장에 있을 필요가 없다고 말하는 사람들도 있다. 그러나, 노고와 품이 많이 들어가는 교육운영을 효율화할 필요는 있지만 그렇다고 과정담당자가 현장에 있지 말라는 얘기는 아니다.

교육담당자는 현장에 있어야 한다. 그래야 교육의 품질이 올라간다.

자료를 찾다가 유용한 블로그를 발견했다. <서울대학교 의과대학 의학교육학교실>이라고 하는데 거기 계신 연구원이신지 교수님이신지 잘 모르겠지만, 교육 관련하여 유용한 논문들이 많이 소개, 번역되어 올라져 있다. 틈틈이 봐야겠다.

http://dohwan.tistory.com/

<Start being the professional you are>라는 제목으로 HR 전문가가 되기 위한 방법이 소개된 칼럼이다. 크게 4가지를 제시하고 있다.

1. 전문성을 강화하라

자격증을 말하는 것이 아니다. 우리는 그동안 업무 프로세스에 대해서는 잘 알고 있지만 직원 동기부여, 성과에 대해서는 깊은 전문성이 부족하다. HR은 행동과학, 뇌과학, 성인학습, 리더십에 대한 전문성을 갖고 있어야 한다.

2. 당신 회사의 비즈니스를 이해하라

이건 단순히 제품과 서비스를 아는 것 이상을 말한다. 고객을 이해하고 어떻게 가치를 창출하는지를 알아야 한다. 경쟁사와 어떤 차별점이 있고 어떤 위험요소가 있는지 알아야 한다.

3. 목소리를 높여라

모든 결정은 사람에 대해 영향을 미친다. 따라서 HR은 이러한 결정에 참여하고 커뮤니케이션해야 한다. 회의에 참여하는 것만으로는 부족하다. 비즈니스의 사람 부분에 대해서는 전면에 내세우고 리딩할 수 있어야 한다.

4. 영향력의 기술을 연마하라

HR은 컨트롤하는 집단이 아니라 영향력을 주는 집단이다. 영향력 기술에 대한 책을 읽어라. 영업팀으로부터 배우는 것도 좋은 방법이다.

출처: https://www.eremedia.com/tlnt/start-being-the-professional-you-are/