전략적 커뮤니케이션

예전 회사에서 모시던 팀장님은 자타가 공인하는 명강사이다. 강의를 하면서 기운이 나시는 분인데, 감기 걸렸을 때는 강의하시면 오히려 좋아지시는 분이다. 자신이 수없이 강의했던 자료들도 하나하나 다시 읽어보시고, 자신이 강의하는 내용 중 임원이 comment한 부분과 맥락이 같은 내용에는 색깔로 표시하고 밤늦게까지 읽고, 아침에 출근해서 다시 볼 정도였다.

이 분은 평소 업무하면서 상사, 동료, 팀원과의 커뮤니케이션도 탁월하셨다. 임원에게 보고하러 가기 위해 택시타고 가면서도 어떻게 이야기를 시작할지 무엇을 얻어올지를 고민하는 분이었다.

배우고 싶은 포인트가 한 둘이 아니었고, 그래서, 평소에 말씀하시는 스타일이나 대화 전개방식을 적어놓았었다. 이직 후 잊을만하여 다시 새기자는 의미로 블로그에 포스팅한다.


자주 쓰는 표현
  "근본적인 해결책은...  "
  "중요한 것은...  "
  "이것의 목적성이 무엇이냐를 생각해봐야 한다."
  "문제의 본질이 무엇이냐... "
  "HR이 고민해야 할 것은, .... "

대화 전개 방식
  . 코칭 : 1년 중 언제가 가장 뿌듯했냐? 언제가 가장 기억에 남냐?
  . closing : 토론했던 것에 대한 의미를 부여하면서 closing한다.
 . 상대방이 말하게 하라
   예) 칼 바인더가 직접 LG CNS 사례를 말하게 한다.
 . 의도가 뭔 것 같아?
 . 자기의 고민을 말하는데 이게 듣는 사람들도 공감하는 고민.
   예) 리더가 주는 안락함이 있다. 그렇지만 지금도 개인적으로 전문직으로 가기 위해 준비하고 있다.

교육에 대한 깊은 고민이 담기게
 . 과정 개발할 때 수행목표를 명확히 하고 그에 맞게 개발을 해야 한다.
   <- 수행 목표 전에 work output을 정의해야 한다.
 . 하이테크사업본부 등 조직 변화에 따른 교육 필요성을 고민해야 함
 . 역량에 대한 수준, 역량 검증 -> 수요자 입장에서 역량이 어느 정도 향상되었는지 알 수 있게 해야 한다.
 . 전략과제 기술시 : 상위 레벨에서 고민해 볼 것, 결과로 뭐가 좋아지는지 표기할 것,
                     단순 activity 위주보다는 왜 하려는지, 본질이 무엇인지 생각하고 표기할 것
 . 이미 나와 같은 고민을 했던 사람이 있고, 그 사람이 했던 결과를 보면 뭐가 성공포인트인지 시사점을 찾을 수 있다.
 . 프로그램의 존재 이유는 무엇인가를 생각해 본다.
 . 대등한 위치에서 협업을 하려고 할 때 : 단순히 요청한 것을 잘 해주겠다는 게 아니라 우리가 요청할 것도 명확하게 밝혀야 한다.
   예) xx는 준비가 되어야 해, 우리가 조금 전과 같이 얘기한 것처럼...