HRD 3.0 University

얼마전 읽은 HRD 매거진에 윤용범 삼천리 인재개발팀 팀장님의 인터뷰가 실려있었다.

제목은 "교육과 인사를 망라하는 HR-Hub를 꿈꾼다"였는데, 18여년간 인사와 교육을 두루 경험했다고 하니 직장생활 연수는 나와 비슷하고 HR 경험은 나보다 많은 분이다. 인터뷰 내용 중 HRM과 HRD에 대해 말한 부분이 많이 와닿았다.

"제도를 칼같이 운영해야 하는 인사업무도 교육운영자가 하면 허용되는 수준에서 인간미가 발현되며, 자칫 느슨해지기 쉬운 교육 역시 인사담당자가 할 경우에는 체계가 딱 잡힌다는 게 그의 설명이다. 또한 드라이(dry)한 면이 많은 HRM에 교육이 접목되면 부드러운 접근이 가능하고, HRD에 인사 기능의 강제성을 더하면 보다 높은 참여를 유도할 수 있다."

인터뷰 말미에 "HRD, HRM을 나누지 않고, 총체적인 HR 관점에서 어떻게 교육과 인사가 시너지를 잘 창출할 수 있는지에 관해 더 공부하고자 합니다."라고 쓰여져 있는데, 의미있는 탐구 방향인 것 같다는 생각이 들었다.

인사 업무를 하다보면 크든 작든 많은 일들이 벌어진다. 가끔은 좀 조용하게 아무 일도 안 벌어지고 무사태평인 나날이 계속되면 좋겠다 하는 기대를 하기도 한다. 그러나 사람이 있는 곳에 사고와 사건이 없을 리 없다. 사람이 모인 곳이 조직이고 회사인데 어떻게 아무 일도 안 벌어질까...! 아무 문제도 없고 작은 이슈조차 발생하지 않는다면 기계들만 모인 곳이겠지...ㅋ

중요한 것은 일이 벌어졌을 때 어떻게 반응하고 대응하냐는 점이다. 어차피 일은 벌어지지만 그 일에 대응하고 해결하는 태도가 중요한 것이다. 즉, 문제에 부딪쳤을 때 유연한 사고, HR적인 의사결정, 침착함, 문제해결력이 중요하다고 말할 수 있다.

아래 글을 어디선가 읽고서 옮겨놓았었는데, 어딘지 기억이 안 나네...쩝....

인사의 정의를 '사람이 일을 통해 가치를 만들어 내는데 어떻게 도움을 줄 것인가 고민하여 바람직한 대안을 제시하는 일'이라고 한 것과 일 중심이 아니라 사람 중심으로 사고하라는 조언이 특히 와 닿았었는데...

인사란, 사람이 일을 통해 가치를 만들어 내는데 어떻게 도움을 줄 것인가를 고민하여 바람직한 대안을 제시하는 일이다.

 

일에 사람을 맞추는 것이 아니라 사람에게 일을 맞추는 사람 중심을 근간으로 적성을 찾아 직무를 부여하는 것에서부터 일에 몰입하여 좋은 성과를 창출할 수 있도록 환경을 조성해 주어야 한다.

또한 지속적인 역량개발 지원과 동기부여를 제공하여 스스로 가치를 창출할 수 있도록 제반 인사제도를 운영하는 것이 인사담당자의 소명이다.

홍영대 전무님께서 <월간 인사관리> 2008년 7월호에 "인사담당자가 개발해야 할 역량과 경력개발"이라는 글을 기고하셨다. 그 글에서 인사담당자에게 필요한 기본역량을 8가지로 제시하셨다.

<월간 HRD> 6월호에서 지맨스(주) 인사관리본부 김광휘 부사장님께서 "Tool Box로서의 HRD"라는 말씀을 주셨다. HRD는 경영자들이 무언가 궁금하거나 필요할 때 바로 HR을 떠올리고 함께 의논할 수 있는 역할을 해야 하는데 그럴려면 필요한 정보를 적재적소에 적용하는 Tool Box가 되기 위해서는 양질의 도구가 필요하다는 것이다. 즉, 아래와 같은 것들에 대해 항상 최신 정보를 머릿속에 담고 있어야 한다고 말씀하신다.
 
1) Management 의사결정에 필요한 전략 information
 
2) 경영정보 update
 
3) 효율적인 Process
 
4) 자료의 Accuracy
 
5) 인사 관련 Data
 
6) 각 사업부 직원들의 Feedback
 
7) 회사의 경영방침에 대한 직원들의 Opinion

HR은 상식과 독특함을 동시에 가져야 한다.

HR팀에서 근무하는 직원이라면 HR 관련하여 벌어지는 일들에 대해 다른 직원들이 어떻게 느끼고 받아들일지 충분히 예상할 수 있어야 한다. 즉, 일반적인 사람이라면 어떻게 느낄지 상식적인 선에서 생각할 수 있어야 한다. 그래야 직원들의 고충과 어려움, 예상되는 반응에 공감할 수 있는 것이다. 그런데, 사고방식이 독특하면 그걸 이해하지 못한다. ‘왜 그렇게 생각하지?’, ‘직원들이 내 생각을 이해 못해’ 하면서 자신의 사고방식이 다른 사람과 다른 것을 깨닫지 못한다.

우리 팀에 신입사원이 들어왔다. OJT 첫날, 팀에 대한 소개도 하고 여러 가지 당부하고 싶은 이야기들을 두서없이 해 주었다. HR팀원으로서, 직장인으로서, 신입사원으로서 적응할 때에 도움이 될 만한 이야기들을 해 주었다.

그 이야기들을 다시 묶어 pdf로 만들었다. 주로 여기 블로그에 포스팅했던 글들 중 신입사원이 보면 좋을 만한 글들을 묶었다. 앞으로 나의 경험을 더 풀어내어 도움이 될 만한 이야기들을 많이 해주어야겠다.

시작하는 HR을 위해.pdf

* 가장 최근 글들은 여기에 있습니다. http://dailydream.tistory.com/1433

2월에 월간 <인사관리> 편집장님으로부터 연락이 왔다. 매월 HR팀을 인터뷰하는 코너가 있는데, 이번 달에는 우리 팀을 인터뷰하고 기사를 싣고 싶다는 것이었다. 그래서, 날짜를 잡으려 했는데, 8명 밖에 안 되는 팀원이 모두 모이는 날이 3월이라 결국 3월에 인터뷰하고 4월 호에 실리게 되었다.

예전 직장에서 <HRD매거진>에 우리 팀이 실린 적이 있었는데, 이번에는 내가 팀장으로 있으면서 외부 잡지의 인터뷰를 받고 우리 팀 소개 기사가 실리니 조금은 마음이 남다르다.

<인사관리>에서는 고맙게도 기념이 되도록 우리 팀 사진과 기사를 큰 액자에 담아 보내주었다. 오며가며 보고 자부심을 느끼도록 우리 팀 파티션 맨 앞에 세워놓았다. ㅎㅎ

인터뷰 기사도 pdf로 보내줘서 미리 볼 수 있었다.

인사관리_두산정보통신.pdf

팀에 신입사원이 들어온다. 입사는 작년 12월에 했는데, 아직 신입 집합교육 중이라 사무실로의 첫 출근은 4월 15일이다. 동기들과 함께 있다 보니 집합교육 중 HR팀으로부터 이루어지는 다양한 것들에 대해 동기들로부터 여러 이야기를 듣는가 보다. 예를 들면, 최근 이루어진 팀 배치도 그렇고 교육 내용도 그렇고…

HR팀에 있다 보면 회사 내의 친한 사람들로부터 여러 이야기를 듣게 된다. 공채로 입사한 HR직원들은 입사 동기들로부터 여러 이야기를 듣는다. HR이 모든 구성원을 100% 만족시킬 수 없다 보니 당연히 여러 아쉬운 말을 동기들로부터 전해 듣게 된다. 이럴 때 같이 욕하면 HR팀원으로서 자질이 없는 것이다. 또는, 나는 그러지 말아야지 하고 속으로만 생각하고 팀에 돌아와 다른 방향을 주장하거나 혼자서만 그런 행동을 하는 것도 그리 좋은 방법은 아니라고 본다.

우는 아이에게 떡 하나 더 준다는 옛 속담이 있다.

어떤 문제에 부딪쳤을 때 불평불만을 해야만 상대가 그것을 신경써서 뭐라도 이익을 준다는 의미일 것이다. 논리적 근거보다는 징징대는 것을 못 참기에 그냥 무마시키기 위해 준다는 느낌이 드는 속담이다. 

교육/HRD와 HRM에 빚대어 볼 때 이 말은 맞기도 하고, 틀리기도 하다.
교육/HRD에서는 대체적으로 맞는 말이라고 생각한다. 교육/HRD에 대해 우는 아이는 주로 학습과 성장에 목말라하는 사람들이다. 자신과 조직을 위해 하나라도 더 배우려는 사람, 학습적으로 더 받아내려는 사람이다. 이렇게 스스로 동기부여되어 있는 사람들에게 교육을 하면 그 효과는 바로 나타난다. 교육시 몰입하는 태도도 좋고, 학습한 내용을 자신의 업무에 적용하려는 노력을 스스로 한다.

반면, HRM 측면에서 "우는 아이에게 떡 하나 더 준다"는 말은 반드시 맞는 말은 아닌 것 같다.
공정함과 모든 사람이 수긍하는 합당한 근거가 있어야만 하는 HRM 업무 성격상 단순히 운다고 해서 떡 하나 더 주어서는 안 될 것이다. 만약 떡 하나 더 주더라도 타당한 근거가 있어야 할 것이다.

월간HRD 2012년 3월호에 홍석환 상무님(KT&G 변화혁신실)께서 아래와 같은 제목으로 글을 내셨다.

"왜 기업은 망하는가? - 사업의 본질을 이해하지 못하다

HRD업의 본질은 무엇일까 고민하고 언젠가는 정리를 해봐야겠다라고 생각했었는데, 그 방법에 대해 참고할 만하여 여기 옮겨놓는다. (내용을 좀 많이 옮겨와서 걱정이 좀 되네..저작권에 걸릴까봐....-_-;)

"S그룹에서는 업의 개념을 정의하면서 신용카드업은 외상대여업으로써, 화폐, 외상, 이자의 본질을 연구해야 한다고 말한다. 시계 사업에서는 시간을 알려주는 시계 그 자체의 업의 개념에서 전자사업, 나아가 패션사업으로 인식했을 때 결과는 판이하게 다르다고 강조한다. 시간을 알려주는 단순기능만을 강조한다면 정밀기계산업이다. 그러나 더 정확히, 더 저렴하게, 더 편하게 시간을 알려주는 역할을 강조한다면 디지털시계와 같은 전자산업으로 인식된다. 또한 위신, 자부심, 여러 개 갖고 싶은 욕구를 갖게 하는 패션사업으로 인식된다면 소량일지라도 그 가격은 비싼 제품으로 탈바꿈한다."

업의 개념 정립 방안

중요한 것은 어떻게 구성원에게 같은 개념의 인식을 갖도록 가져가느냐에 있다. 업의 본질은 알고 업무를 하면 매우 성과가 높고 효과적일 수 있다는 사실은 누구나 알고 있다. 문제는 어떻게 업의 개념을 정의하고, 중점 관리 방안을 마련해 업무에 활용하게 하느냐에 달려 있다. 업의 개념 정립은 크게 3단계로 살펴볼 수 있다.

1단계 : 업의 분석(중요 질문을 통해 분석할 수 있다)

1) 업이 출현한 배경이 무엇인가?

2) 사업을 영위하는 사회적 존재의의(책임)가 무엇인가?

3) 이 사업은 어떻게 발전해 갈 것인가?

4) 무엇이 핵심기술이며, 향후 추이는 어떻게 될 것인가?

5) 시장의 환경은 어떻게 변하며, 경쟁상황은 어떠한가?

6) 사업의 경쟁력을 좌우하는 핵심자원은 무엇인가?

7) 경쟁력을 좌우하는 핵심 프로세스는 무엇인가?

8) 성장과 이익을 좌우하는 제품이나 서비스는 무엇인가?

9) 경쟁력을 결정하는 제품이나 서비스의 특성은 무엇인가?

10) 선진 경쟁사에 비해 경쟁력은 어느 수준인가?

2단계 : 업의 개념 정립

이 단계에서는 미래 지향적인 사업의 존재의의를 수립하고, 미래 경영 환경 및 경쟁 분석을 바탕으로 업의 특성을 정립하는 것이다. 예를 들어, 항공 산업의 특성은 인간과 생명과 관련된 안전산업, 대규모

투자를 하는 장치산업, 100만 여 개 부품의 조립산업, 첨단기술집약 산업,  정부 규제 산업, 막대한 개발이 소요되는 장기연구개발 산업으로 살펴볼 수 있다. 이때 가장 중요한 부분은 가장 경쟁력 높은 수준을 선점하기 위해 어떠한 핵심성공 요인을 정하는 지의 문제다. 막대한 개발비가 소요되고, 장기연구가 필요한 사업이지만, 차별화된 경쟁력을 가져가고 싶다면 우수개발인력의 확보, 재원을 안정적으로 투자해 줄 자본가, 최첨단 R&D센터 등이 중점관리 포인트가 될 것이다.

3단계 : 업의 개념 내재화 및 업무 활용 실천

3단계에서 가장 중요한 과정은 본부, 팀, 개인의 업무와 업의 본질의 연계에 있다. 업의 본질에 맞게 전략과 직무의 중점관리 항목들이 선정되고, 이것을 토대로 구성원들에게 교육됨은 물론, 업무에서 실천되도록 해야 한다. 구성원에게 전파하는 역할은 인재개발(교육)부서가 아닌 현장 임원 또는 조직의 장이 담당해야 한다. 중점관리 항목이 평가지표로 선정되어 최소한 분기별 점검되고, 평가되어야만 한다. 업의 본질은 설정이 중요한 것이 아니라 업무를 통해 실천됨이 보다 중요하다.

출처: 월간HRD 2012년 3월호, 홍석환 상무님

HRD만 몇 년 동안 맡다가 HRM까지 아우르는 팀장이 되니 다소 혼란스러운 경우가 발생한다. 특히나 채용, 평가, 보상 같은 HRM 업무는 실무자로서 전혀 경험해 보지 않은 상태라서 더더욱 혼란스러운 경우가 생긴다.

M이나 D 모두 HR, 즉 사람을 대상으로 하는 업무이지만, 대하는 방식이나 관점, 의사결정 포인트에 차이가 분명히 존재하는 것 같다. 그렇게 다른 관점을 갖고 있다 보니 평소 말하는 표현에 있어서도 다르게 되는 것 같다. 예를 들어, HRD 업무를 하면서 직원들의 요구사항이나 불만을 들을 경우 난 대체로 아래와 같은 답변을 했었다.

"아, 그럴 수도 있겠네요..."
"한번 고려해 볼만 하네요.."
"좋은 아이디어이십니다..."

사람과 우호적인 관계를 맺으려는 기본적인 내 성향이 반영된 표현들이기도 하지만, 사람 개개인의 육성과 교육을 지원하는 HRD 담당자로서 위와 같은 표현을 썼던 것 같다. 반면, HRM 업무를 접하면서 이런 마음을 가져야겠구나 하는 표현들은 아래와 같은 것들이다.

"아닌 건 아니고..."
"한번 생각은 해 보겠습니다만..."
"기준이 이렇습니다.."

사실 난 누군가 나에게 와서 새로운 제안이나 불만을 얘기할 때 일단 긍정적인 피드백을 준다. 한번 알아보고 더 고려해 보겠다고.. 그런데, 요즘은 기준을 먼저 생각하고 답변하자는 것으로 조금씩 바뀌고 있다. 기준이 명확히 있으면 그 기준을 얘기하면서 안 된다고 하고, 기준이 없을 경우에는 찾아보고 답변드리겠다고 얘기해야 한다는 생각이 든다.

이러한 나의 생각이 정답일리는 없지만, 여전히 HRD 쪽으로 치우쳐져 있는 관점을 좀더 HRM 쪽으로 끌어오기 위해서는 의도적으로라도 그런 표현을 생각하고 있어야 할 것 같다.

SI(System Integration) 기업이 주로 하는 일은 사용자가 이용할 IT시스템을 개발하고 유지보수하는 일이다. 흔히들 시스템은 한번 개발하면 끝이라고 생각하지만, 개발 후에 안정화 단계를 거쳐서 유지보수하는 일 또한 매우 중요하다. 개발이 100% 완벽하게 되지 않을 수도 있지만, 계속해서 사용자의 요구사항이 추가되기 때문이다. 따라서, 개발 이후 유지보수를 맡아서 수행하는 조직 또한 매우 중요하다고 말할 수 있다. (물론 최근에는 IT서비스 기업, ICT 기업이라고 자칭하면서 IT컨설팅, 융합사업까지 포함되고 있지만 기본적으로 SI기업의 기본 일은 개발 및 유지보수이다)

기업 내의 HRD 담당자들이 SI기업으로 치면 유지보수하는 사람들이 아닐까 하는 생각이 들었다. 교육체계를 수립하고 교육과정을 개발했다고 장미빛으로 끝나는 것이 아니다. 오히려 이후 어떻게 지속적으로 잘 관리하고 운영하느냐에 따라 HRD의 성과는 달라질 수 있다. 경영진의 생각이 달라질 수 있고, 교육 대상자가 달라질 수 있고 회사의 전략과 방향이 달라질 수 있다. 이럴 때 발빠르게 상황에 맞게 변화하고 맞추어 업그레이드하는 노력이 필요하다.

즉, 외부 HRD컨설턴트의 도움을 받았든, 내부 담당자가 만들었든 한번 만들어진 교육체계와 교육 프로그램이 정말 성과로 이어질 수 있도록 하기 위해서는 끊임없는 개선과 보완이 필요하다. 이것은 IT시스템을 사용하는 사용자들의 요구사항이 변하고 시대의 흐름이 바꾸기 때문에 유지보수 담당자들이 계속 시스템을 업그레이드하는 것과 동일하다.

그래서, 난 SI기업의 HRD담당자로서 우리 회사에서 유지보수를 담당하고 있는 직원들에게 가끔 동료의식을 느낀다. (물론 기본적으로 같은 회사 동료이니까 느끼는 동료의식 말고.) 사용자의 마음은 계속 바뀌고 기술도 바뀌고 그런 가운데 변화하고 업그레이드하여 사용자의 니즈를 맞추려는 노력.. 우리 HRD담당자에게도 필요한 노력이다.

"회색분자 HR"

제목이 너무 자극적이다.

그렇지만, HR업무(HRD만 집중적으로 하기는 하지만)를 하면 할수록

HR은 까만색도 아니고 하얀색도 아닌 회색이 되어야 한다는 생각이 든다.

어떤 때는 회사 입장이 되어야 하기도 하고, 어떤 때는 직원 입장이 되어야 하기도 한다.

이 둘의 입장이 조화롭게 되도록 만들면 최고이겠지만, 항상 잘 맞는 것은 아니다.

가끔 회사와 직원의 입장이 상충되어 고민스러울 때가 있다.

예를 들어, 회사에서는 매출감소로 인해 비용 절감을 해야 하는 상황인데,

직원들은 복리후생이나 교육의 확대를 요구하고.

직원들의 얘기를 들어보면 다 맞고 해결해 줘야 할 것 같고,

회사의 얘기(주로 경영진이지만)를 들어보면 회사의 상황을 생각하지 않을 수 없고..

그래서, HR은 중간에 있어야 하나 보다.

그렇기 위해서는 HR 나름의 기준이 있어야겠지.

한쪽으로 쏠리지 않는 평상심도 유지해야 하고.

그러다보면 까만색과 하얀색이 합쳐지는 회색이 되지 않을까, 회색분자처럼...^^

지난 토요일 생일이었지만(그리고 졸업도 했지만) 대학원 행사에 갔었다.

행사에서 원장님 특강도 듣고 학회지 기고 때문에 지도교수님도 만나려고...

지난 1년간 안식년으로 미국을 다녀오신 원장님께서는 역시 촌철살인의 말씀을 주셨다.

(현재는 GHRD대학원이 국제대학원과 통합되었기 때문에 원장 직무수행은 안 하고 계신다)

말씀하신 내용 중 인상깊은 구절을 옮겨본다.

"속도의 문제가 아니라 차원의 문제다."

"부의 물결은 변화의 물결과 일치한다."

"thinking + network가 중요하다."

"학습의 가속도가 붙는다."

  L = P + Q

  L : Learning

  P : Programmed Instruction

  Q : Questioning Insight

"Lifeling Learning = Learning + unLearning + reLearning"

"Generative Learning (밧데리 학습) : 학습을 통하여 우리 자신을 재창조(re-create)"

"성인학습에서도 가지 않은 길을 가라. 속도 낼 바에야 차라리 길을 새로 내라."

송영수 교수님께서 삼성SDS 멀티캠퍼스 웹진 HRDream에 기고한 글이다.

Smart 시대에 Smart한 HRD조직이 되기 위한 역할 4가지.
간단히 줄이면, Way전파 / 리더십 / 성과개선 / 무형식&소셜학습 이라고 말할 수 있을 것 같다.

새로운 것은 없지만, 역시 중요한 것은 실천.
그리고, 어떻게 내 조직에 맞게, 우리 직원들에게 맞게 적용하느냐 하는 것이지....

세계 최고의 디자인 기업인 IDEO의 대표이사 톰 켈리가 지은 <유쾌한 이노베이션>을 보면 혁신, 창조적 사고를 하기 위해서는 지속적이고 세밀한 관찰을 해야 한다고 한다. 이노베이션을 일으키는 것은 관찰에 바탕을 둔 통찰이라고 한다. (p47)

최근 창조적 인재, 창의성을 강조하면서 창조, 혁신을 위해 필요한 것 중의 하나로 관찰을 꼽고 있다. 그렇지만, 창조나 혁신을 위해서만 관찰이 필요한 것은 아니다. HRD담당자들에게도 관찰은 아주 필요한 덕목이다. HRD담당자는 기업에 도움이 되는 최적의 해법을 제시할 수 있으려면 현장의 이슈를 정확히 파악해야 하기 때문이다. 즉, 현장에서 벌어지는 다양한 일들과 현상을 파악하기 위해서는 지속적이고 세밀한 관찰이 필요하다. (하긴, 우리가 하는 일들-기업의 문제, 요구사항을 정확하게 파악해서 적합한 솔루션을 제시하고 실행하는 것- 자체가 혁신이 아닐까 라는 생각도 든다.)

교육체계 수립, 교육과정 개발을 위해 요구사항을 파악할 때도 관찰이 필요하다. 또한 강의를 할 때도 수강생들의 반응을 살피고 바로바로 수정하기 위해서 관찰이 필요하다. 

그렇다면 어떻게 관찰력을 높일 수 있을까?

우선, 관심이 있어야 한다. 관심이 가야 마음이 가고 눈이 가는 것이다.

둘째, 관찰할 때는 “주의깊게” 해야 한다. 그냥 보기만 해서는 안 된다. 마음과 관심을 대상에 담아야 한다. 이노베이션은 눈에서 시작한다.

셋째, 질문을 해야 한다. 저건 왜 그럴까? 사람들은 왜 저렇게 행동하지? 등의 의문을 가지고 있어야 한다. 이 때 유용한 방법이 5why다. 계속 질문을 스스로에게 던지고 답변을 해 보는 것이다.

마지막으로, 기록을 해야 한다. <생각하는 미친놈>의 저자 박서원은 경험기록노트를 작성하라고 조언한다. 경험기록노트란 일상의 경험을 색다르게 보기 위해 매일매일 기록하는 노트이다. 일상의 경험이란게 특별한 게 없다. 다만 특별하게 바라볼 수는 있다. 시각 뿐만 아니라 오감을 사용할 수 있다. 즉, 어디를 갔었다, 뭘 봤다만 쓰는 게 아니라 그 장소에서 빵굽는 냄새를 맡았다든가 소음을 들었다든가를 쓰는 것이다. 여기에 한걸음 더 나아가면 특정 관심영역에 대해서 관찰하는 것이다. 신발에 관심많은 사람들은 일상 속에서 사람들의 신발에 대해 본 것을 기록하는 것이다. 핸드백에 관심있는 사람들은 거리를 지나가는 사람들의 핸드백을 관찰하여 기록하는 것이다. (<유쾌한 이노베이션>에서는 결점리스트를 작성하라고 조언하고 있다)

결국 자신의 회사에서 벌어지는 일들에 관심을 갖고 꾸준히 주의깊게 보면서 기록하고 왜 그럴까를 생각하다 보면 문제를 해결하고 회사의 비즈니스에 도움이 되는 통찰력있는 해법을 제시할 수 있을 것이다.
 

* 참고 도서
  <생각하는 미친놈>, 박서원, 센추리원
  <유쾌한 이노베이션>, 톰 켈리, 조너던 리트맨, 세종서적
  <생각의 탄생>, 로버트 루트번스타인, 미셀 루트번스타인, 에코의서재
 

요즘 파트 차원에서 함께 하면서 역량을 높이기 위한 방법이 뭐가 있을가 고민중이다.

명색이 직원들의 학습과 성장을 돕는다고 하면서 정작 우리는 스스로를 돕지 못하는 경우가 많은 것 같다. 중이 제 머리 못 깍는다고나 할까... 특히 CoP나 교류회, 동호회 같은 것을 활성화하기 위해 노력하면서 정작 우리는 같이 학습하지 못하고 있다는 사실에 많은 반성이 들었다. 그래서, 요즘 인원은 3명 밖에 안 되지만 같이 파트원들끼리 함께 공부하고 성장하는 즐거움을 누릴 수 있는 방법을 찾고 있다.

예전에 리더십교육에서 봤던 동영상인데, 질문의 힘을 보여주는 동영상이다.

아빠와 식사 도중에 새벽 5시니까 지금 놀러나가면 안 된다는 아빠의 말에 why로 계속 질문하는 아이.
아빠는 '그만 묻고 밥이나 먹어라'라고 하지 않고 계속 답변을 한다.
수십번 why라는 질문을 하는 아이.




HRD 담당자도 어린 아이와 같은 호기심과 궁금함을 가지고 질문할 줄 알아야 한다.
자기 주변의 상황, 회사가 돌아가는 모습, 비즈니스 상황을 그냥 그렇지 뭐 하지 말고
왜 그럴까를 항상 생각할 수 있어야 한다.
그래야 제대로 원인을 파악하고 그에 맞는 적합한 해결책을 제시하고 실행할 수 있다.
현업과 비즈니스에 도움이 되는 교육은 제대로 된 질문으로부터 시작한다.

제대로 된 질문이 HRD 담당자의 역할을 살린다.

어제 오래간만에 예전직장 출신 기술사들과 같이 저녁식사를 했다.

그 중 한 명의 말,

"난 점점 위로 갈수록 오히려 기술을 버려야 한다고 생각해요. 

경영진과 비즈니스를 말할 수 있어야 하는데, 기술을 잘 안다고 생각해서

너무 기술로만 얘기하게 되는 것 같아요.

깊이있는 기술 내용도 아니면서..."

그의 말을 들으면서 나 또한 경영진과 얘기할 때 오히려 교육을 버려야 하지 않을까 하는 생각이 들었다.

교육 관점으로만 얘기하지 말고 경영진이 고민하는 것에 대해 같이 고민하고 전체적인 관점에서

솔루션을 제시하고 실행할 수 있어야 한다.

이런 것이 전략적 HRD, HPT(Human Performance Technology)의 시작일 것이다.

아이러니하지만, 교육을 버려야 교육이 산다...