HRD 3.0 University

IT, 특히 정보시스템 구축 및 운영하는 회사(일반적으로 SI, System Integration 회사라고 말하는)에서 강조하는 것이 있다. 현장으로 나가야 한다는 점이다. 아무리 네트웍이 발달되어 자기 자리에 앉아 컴퓨터로 뚝딱뚝딱 할 수 있을지라도 제대로 고객의 요구사항을 청취하고 만족할 만한 고객서비스를 제공하기 위해서는 현장으로 가봐야 한다는 것이다. 내가 제공하는 서비스(또는 정보시스템)을 사용하는 고객들이 실제 어떤 문제와 이슈들을 가지고 있는지, 어떤 불만이 있는지, 어떤 요구사항들이 있는지 들으려면 현장으로 가야 한다. 

HR도 마찬가지인 것 같다. HR팀 자리에 앉아 전화로만 응대하고 메일로만 처리해서는 만족할 만한 수준까지 도달할 수 없다. 현장에 가서 사람들을 만나야 한다. HR이 만드는 제도와 규정에 직접적인 영향을 받는 구성원들에게 다가가야 한다. 사람들 속에 문제가 있고 사람들 이야기 속에서 제대로 된 해결책을 찾을 수 있다. 그런 면에서 현장을 많이 돌아다녀야 한다.

나도 가급적 그러려고 노력한다. 그래서 가끔 아무 일 없어도 건물 다른 층에 근무하는 팀장들한테 슥 가서 인사도 하고 이야기도 나눈다.

그런데, 최근 다른 현업 팀장들과 함께 그룹코칭을 받으면서 드는 생각은, 좀더 깊은 이야기를 나누고 개입할 수 있도록 슥 지나치기만 하지 말고 마주 앉아서 무슨 문제는 없는지, 어떻게 해결하면 좋을지 깊게 대화하는 시간을 가져야겠다는 것이다. 그동안 팀장들을 자주 만났지만, 그룹 코칭에서 현업 팀장들이 이야기하는 고민들을 애기한 시간을 거의 없었다. 내가 알지 못하는 고민들이었다. 그런 고민들을 평소 내가 듣고 조금이라도 해결의 실마리를 제공해 줄 수 있어야했다. 그것이 HR팀장의 역할이고 현장현 HR이 되는 길일 것이다.

잡지와 기사를 읽다보니 눈에 띄는 용어들이 있어 팀원 2명에게 각각 1개씩 조사해서 팀 미팅에서 공유했으면 좋겠다고 하였다. 하나는 Flipped Learning(거꾸로 학습)이고 다른 하나는 Pulse Survey였다. Flipped Learning은 HRD담당자에게 요청하고 Pulse Survey는 HRM담당자에게 요청하였다.

1~2주 후 스터디한 내용을 팀 미팅에서 발표하였다. 발표 이후 참석한 팀원들의 발표가 계속 이어졌다. Flipped Learning과 다른 학습방식과의 차이점, 우리 회사에 적용하려면 어떻게 할지 등등..

발표와 토론이 끝나고 나니 팀원들이 너도나도 좋은 시간이었다고 하였다. 새로운 것을 한 명이 조사해서 발표하고 서로 의견을 주고받음으로써 서로 지식을 쌓는 시간이 되었다는 것이다. 작년에 했던 팀 CoP를 다시 하자는 말까지 나왔다.

이런 모습이 자연스러운 학습문화가 아닌가 생각한다. 물론 팀장인 내가 처음에 스터디해서 발표하라고 요청하는 것이 있긴 했지만 그 이후 스스로 찾고 발표하고 다른 사람들도 적극적으로 경청하고 질의응답하고 토론하고... 그런 자극을 팀장인 내가 준 것이다.

이런 시간들이 많아지면 점점 개인의 역량, 조직의 역량이 높아질 것이다.

어제 오후 숭실대에서 실시한 HRD학회 학술포럼에 참석했다.

주제가 "대학원에서의 HRD인력 양성"이고 발표하시는 교수님이 조대연 교수님과 임도헌 교수님이셨다. 임도헌 교수님은 오클라호마 대학에 계신 분이다. 발표를 위해 한국에 오시는 줄 알았는데, 그렇지는 않았다. 발표주제는 원래 조 교수님과 임 교수님께서 미국 HRD 학회지에 내신 논문이다. 그래서, 학술포럼 발표자 이름에도 임 교수님 성함이 들어가 있었던 것이다.

발표와 토론이 끝나고 참석자들의 질문이 이어졌다.

누군가 '현장에서의 고민과 문제를 들고 학교에 왔는데, 속시원한 해결을 못 느끼고 있다'는 취지의 발언을 했다. 현업에서 고민하는 문제들, 예를 들면 HRD에 대한 ROI 등에 대해 교수님들께서 좀더 학교에서 해결해 줄 수 있도록 해줘야 한다는 뉘앙스였다.

그런데, 과연 그럴까?

포럼이 끝나고 같이 참석했던 두 형님들(한 분은 석사 선배, 한 분은 박사과정 선배)과 함께 커피 한잔 하면서 이야기를 나누는 과정 중에 그 역할에 대한 이야기가 나왔다.

형님 중 한 분의 말씀은, 학교에 계신 교수님들은 이론적인 것을 연구하고 전파하는 역할이며, 이론적인 것이 어떻게 실무에 적용되어 어떤 이론은 맞고 어떤 이론은 현실에 맞게 조정되어야 하는지에 대해서는 우리처럼 현업에 있으면서 학문을 위해 HRD석박사 프로그램에 참가하는 사람들의 몫이 아닐까 라는 것이었다. 즉, theory와 practice의 link에 대한 책임이 누구에게 더 있냐, 누가 그 역할에 더 적합하냐라는 관점에서는 교수님들이 아니라 우리라는 것이다.

이렇게 현장의 경험을 가지고 있으면서 학문적으로도 연구에 발을 담고 있는 사람들을 미국 HRD학회에서는 scholar-practitioner라고 명명하였다. Tenkasi와 Hay(2004)는 scholar-practitioner의 정의를 "boundary spanners and semiotic brokers who “have a foot in both worlds and are broadly interested in advancing the causes of both theory and practice”라고 하였다. Sorensen(2004)는 "evaluators of change that serve as bridges between external researchers and consultants, and the organization"라고 정의하였다. 최근에 Edgar Schein은 scholar-practitioner을 "someone who is dedicated to generating new knowledge that is useful to practitioners"라고 정의하였다고 한다(Wasserman & Kram, 2009).

생각해 보면, 나의 정체성은 scholar-practitioner가 아닐까?

현업에 있으면서 학문적인 체계를 갖추기 위해 대학원에 진학했고, 여전히 양쪽에 다리를 걸치고 있는 사람. 이런 입장에서 내가 밸류를 내기 위해서는 제대로 된 linker 역할을 할 수 있어야 할 것이다.

 팀미팅 참석요청 메일을 보낸 후에 생각이 들어 다시 팀원들에게 아래와 같이 메일을 보냈다. 

하루에 한번씩 업무를 반추해 보고 느낀 점, 배운 점을 정리하려고 하는데 잘 안 된다. 그런 시간을 빼는 것이 어색하고 막상 시간을 빼서 반추하려면 기억을 되돌리기가 쉽지 않다.

그래도 꼭 하루에 한번은 잠깐이라도 그런 시간을 가져야한다. 그래야 매일 똑같은 10년을 살지 않고 뭔가 조금씩 달라지는 10년을 살 수 있다.

요즘 업무하면서 해야 할 일을 포스트잇에 적는데, 그 일이 끝나면 포스트잇을 모았다가 반추하는 시간에 들여다봐야겠다. 그러면 그날 한 일을 좀더 쉽게 알 수 있을 것이다.

그리고, 일도 일이지만 그 안에서 사람을 관찰하고 느낀 점을 기록하자. HR이란 결국 사람 일이다. 조직 속에서 수많은 인간 군상들의 모습을 볼 수 있는 시간들이다. 사람들의 행동, 반응, 태도 등을 관찰하고 기록하다보면 인간에 대한 이해가 깊어지고 반면교사 삼는 계기도 될 것이다.

사람에 대한 이해가 중요한데, 심리학이나 리더십 같은 책을 통해서 알 수도 있지만 HR은 업무하면서 깊어질 수 있는 좋은 기회가 있다. 수많은 사람들과 상황들을 접하게 되니까. 업무하면서 겪는 일들을 무심코 지나치지 말고 다시 들여다보고 생각하고 나의 레슨을 정리하자.

월간 인사관리 5월호에 이인배 GS칼텍스 인사부문장 상무님의 인터뷰 기사가 실렸다. 재작년 김호 선배님이 진행하시는 <설득의 심리학> 교육과정에 참여할 때 같이 계셨던 분이라 기억이 난다. 인터뷰 기사 중에 몇 가지 가슴에 와닿는 말씀들이 있어 여기에 옮겨놓는다.

"기본적으로 인사를 하는 사람들이 버리지 말아야 할 것은 '사람에 대한 이해와 사랑'이라고 생각합니다. 이것이 바탕을 이루지 않고서는 인사를 할 수 없다고 단언합니다."

"인사는 머리로 해서는 안 되며 가슴으로 해야 한다는 것입니다."

"규정 이전에 항상 '기본취지가 무엇인지'를 먼저 아는 것이 중요합니다."

"사람에 대한 이해를 하기 위해서는 심리학 공부가 필요하다고 생각합니다. 인사담당자는 사람의 심리를 이해하는 것이 중요합니다. '왜 그러한 반응을 보이는 것일까?'를 알기 위해서는 심리를 알아야 한다는 것이지요."

내가 처음 HR팀장이 되었을 때 어느 아는 HR팀장님(정확하게는 경영지원팀장님)께서 주신 조언이 있다. 자신이 하는 것을 알려주신 것인데, 요즘 일을 하면서 더욱 공감이 가는 조언들이다.

1. 제일 중요한 것은 겸손이다. 책상 앞에 겸손에 대한 문구를 붙여 놓는다.

2. 사람에 대한 이해가 중요하다. 직원들 자주 만나야 한다. 자주 만나서 들어야 어떤 걸 해야겠다는 생각이 나올 수 있다. 아침마다 인사프로필을 본다. 그래야 나중에 배치할때 적합한지 아닌지 얘기할 수 있다.

3. 팀별 회식자리에 참석한다.

4. 팀장들과의 관계 형성을 위해 아침에 출근하면 한바퀴 돈다.

5. 책을 더 많이 봐야 한다. 특히 인문학 서적.

HR팀 또는 인사팀에는 몇 명이 있어야 적당할까?

요즘같이 비즈니스가 어렵고 인원에 대한 고민이 많은 시기에는 더욱 궁금한 질문이 아닐 수 없다. 몇달 전 나온 <월간 인사관리> 기사에 따르면 SHRM(미국 인적자원관리협회)에서 나온 데이터가 있다고 한다.

SHRM에 따르면 2012년 미국 기업의 경우 평균 직원 100명당 1.54명의 인사담당자를 둔 것으로 나타났다고 한다. 신생기업들은 보통 설립시 인사부서가 없지만 직원수가 15명에 이르면 인사부서가 필요하다고 SHRM은 말하고 있다. 직원수가 15명이 되는 시점이 인사 문제가 복잡해지기 때문이라고 한다.

100명당 1.54명이라... 만약 직원수가 500명이라면 7.7명, 즉 8명이 평균이라는 얘기이다. 흠... 그렇군...

<HRD International> 최근호(17권 4호)의 주제가 CHRD였다. Critical HRD의 약자이다. 우리 말로 해석하면 비판적 HRD인데 아마도 비판적 성찰을 말하거나 현상에 대한 비판적 관점을 가지도록 주문하기 위해 만든 용어인 것 같다. (아직 HRD International의 논문들은 읽지 못했다). 어쩌면 민중교육자 파울로 프레이리가 강조한 Problem-posing을 말하는 것인지도 모르겠다.

SHRD는 Strategic HRD를 말한다. 전략적 HRD를 해야 한다는 주장이다. 이렇듯 HRD 앞에 특정 형용사를 붙여서 HRD의 역할, 관점, 방향성을 제시하는 것을 보다보니 나도 재미삼아 몇 가지 짓고 싶어졌다. ㅎㅎ

혹시 RHRD는 어떨까? Reflective HRD이다. 성찰적 HRD를 말한다. 또는 mHRD(mobile HRD)는 어떨까? iHRD(integrative HRD)는 또 어떨까? 참, VHRD는 있었다. Virtual HRD인데, AHRD에 특집호로 나왔었다. 그 중에 가장 좋은 것은 BHRD가 아닐까? Basic HRD. HRD의 기본으로 돌아가라는 의미에서 말이다.

* 관련 포스트

원칙을 지키는 HRM vs. 소명의식으로 일하는 HRD 

"아닌 건 아니고..." vs. "그럴수도 있겠네요..."

HR은 귀가 두꺼워야 한다.

귀가 얇은 사람은 자신의 주장을 세우지 못하고 남의 말이나 의견을 쉽게 받아들이는 사람이다. 이렇게 생각하다가도 다른 사람이 다르게 얘기하면 그런가 하는 생각을 하다가 또다른 사람이 다른 말을 하면 또 그게 옳은 것 같고...

한 마디로 자신의 신념이나 주관이 없는 사람이다. HR을 하는 사람은 이렇게 귀가 얇은 사람이 되어서는 안된다. 반대로 HR은 귀가 두꺼워야 한다. 한두 사람의 의견에 휩쓸려 얼토당토하지 않은 제도나 규정을 만들면 회사가 산으로 가는 격이다.

특히 사람에 대한 평가에 있어서는 더더욱 그러하다. 인사팀에 있다보면 종종 누구는 어떻다드라 하는 얘기나 소문들을 많이 듣는다. 그럴 때 한두 사람의 얘기만 들어서는 안 된다. 판단 유보. 누군가 다른 사람에 대한 얘기를 할 경우에는 그렇게 생각할 수도 있겠구나, 그런 소문이 있을 수도 있겠구나 하면서 판단 유보를 하고 나중에 다른 사람들 얘기도 들어보고 필요에 따라서는 직접 당사자에게 확인도 하면 된다. 얼마전 포스팅한 "HR as a critical thinker"도 같은 맥락에서 쓰게 된 글이다.

귀가 두꺼운 HR이 되어야 한다.

자신이 하는 일에 대한 전문성을 쌓기 위한 첫 단계는 자신의 일에 어떤 역량이 필요한지 아는 것이다. 무엇이 필요한지 제대로 이해해야 그 다음 단계로 나아갈 수 있다.

CDP나 직무체계가 수립되어 있는 회사에 다니는 직장인이라면 회사에서 정의한 직무역량을 볼 수 있다. 간혹 현실에 맞지 않는다는 염려가 있긴 하지만 회사에서 요구하는 역량이 무엇인지 한번쯤 확인하는 작업은 필요하다. 그리고 팀장이나 선배와 함께 필요 역량을 보면서 현실에 맞는지 확인하고 역량별 중요도도 체크해 볼 수 있다.

자신의 회사에 직무 역량이 정의되어 있지 않다고 회사를 탓할 필요는 없다. 어차피 직무체계 수립 프로젝트나 CDP 프로젝트를 할 때도 컨설팅 회사들은 자체 보유하거나 공유되고 있는 역량사전을 보면서 작업을 한다. 따라서 회사에 없다면 직접 인터넷 검색 등을 통해서 역량사전을 찾아볼 수 있다.

HR 직무에 대해서는 SHRM에서 정의한 HR Competency Model이 있다. 2011년 모델을 개발하기 시작하여 현재 완성된 모습을 볼 수 있다.

출처: http://www.shrm.org/hrcompetencies/pages/default.aspx

HR 직무 중 HRD에 대해서는 ASTD에서 정의한 WLP Competency Model이 있으니 HRD 담당자들은 ASTD의 모델을 보면서 필요역량을 확인하고 자신을 점검해 보는 것도 좋다.

HR as a critical thinker

St. Thomas대학에 Stephen Brookfield 교수님이 계신다. Critical Thinking, CIQ(Critical Incident Questionnaire), Reflection 등으로 유명하신, 평생교육을 전공하시는 교수님이시다.

교수님의 책 중에 <Developing Critical Thinking>이라는 책이 있다. 이 책에서 교수님은 critical thinking의 2가지 구성요소로서 1) 가정을 밝혀내고 챌린징하기, 2) 대안을 탐색하고 상상하기를 말씀하고 있다. 1) identifying and challenging assumptions, 2) exploring and imagining alternatives. 즉, 원래 가지고 있던 가정이나 가설, 믿음을 의심하는 것이 비판적 사고라는 것이다.

그런데 나는 약간 다른 의미에서 우리 HR인들이 critical thinker가 되어야 한다고 생각한다 무슨 말이냐 하면, 타인의 관점, 믿음, 의견에 대한 비판적 사고를 가져야 한다는 것이다. 타인이 상사이거나 직원, 심지어 CEO라 하더라도 말이다. 물론 무조건적인 비판이나 거부를 의미하는 것이 아니다. 상사가 말한다고 무조건 수긍하면 안 된다는 뜻이다. 또한 직원 몇 명이 말한다고 HR제도를 쉽게 바꿔서는 안 된다는 의미이다. 나도 팀원들에게 내가 말하는 것이 맞지 않을 수 있다는 것을 주지시키기 위해 노력한다

우리가 무언가를 들을 때에는 정말 그것이 옳은 생각인지, 전체를 위한 의견인지 곰곰이 생각해 봐야한다. Why를 생각해 보고 또 생각해 봐야 한다. 그래서, 상대방이 가지고 있는 믿음, 의견, 주장을 의심하고 나는 어떻게 생각하는지, 무엇이 진정 옳은 것인지 생각해야 한다.

그럴 경우에만 혼자 우뚝 서는 주체로서의 cirtical thinker가 될 수 있을 것이다.

제가 수학하고 있는 중앙대 인적자원개발학과에서 내년도 전기 신입생 모집을 하고 있네요. 인적자원개발학과는 일반대학원 소속으로 박사과정입니다. 같이 HRD를 스터디하고 있는 글로벌인적자원개발대학원(GHRD대학원)은 석사과정으로서 특수대학원입니다.

내년 상반기에 신입생들이 들어오시면 저는 벌써 마지막 학차이네요. 논문을 본격적으로 고민해야 하는...

시간 참 빠른 것 같습니다. 지원할까 말까 고민하고 막판에 원서내고 부랴부랴 추천서 받아서 접수하던게 엊그제 같은데...ㅎㅎ

이번에도 좋은 분들이 많이 지원하셔서 멋진 학업생활을 같이 했으면 좋겠습니다.

Gilley 등이 쓴 책 <Principles of Human Resource Development>의 1장을 보다보니 HRD가 최고경영진의 지원을 확보하기 위한 방법 8가지가 소개되어있다. 이 8가지 방법은 원래 Yeomans의 아티클에 있던 글이라고 한다.

1. HRD 리더는 HRD를 비즈니스의 일부로 생각하기 시작해야 한다.

2. HRD 리더는 자신이 속해있는 조직과 비즈니스에 대해 학습해야 한다.

3. HRD 리더는 일선관리자가 원하는 학습활동과 수행향상 방법을 설계하고 개발해야 한다.

4. HRD 리더는 프로그램 설계의 피드백 단계를 통해서 최고경영진을 HRD 기능에 참여시키고 SME로 활용할 수 있어야 한다.

5. HRD 리더는 실용적이고 적용할 수 있는 개입방법과 이니셔티브를 설계하고 개발해야 한다.

6. HRD 리더는 ROI 개념을 이해하고 일상적 운영업무에 ROI를 어떻게 활용할 지 보여줄 수 있어야
   한다.

7. HRD 리더는 학습, 수행, 변화 이니셔티브가 풀 수 없는 문제를 요청받을 때 ‘아니오’라고 말할 수
   있어야 한다.

8. HRD 리더는 활동 전략이 아니라 영향 전략을 적용해야 한다. 즉, HRD 부서는 제공하는
   프로그램이나 참석자의 숫자보다 영향 및 결과에 기반해야 한다.

맨 마지막 8번은 Activity를 중시하지 말고 Impact를 중시하라는 의미이다. 이것은 얼마전 포스팅했던 글과 맥락을 같이 하는 것이다. Activity-based HRD가 아니라 Result-driven HRD를 할 수 있도록 노력해야 한다.

* 참고문헌

Yeomans, W.N. "How to Get Top Management Support." Training and Development Journal 36, no.6(1982): 22-25.

2011년 "Innovative HR Value Creation"이라는 부제로 개최된 Human Asset 2011 컨퍼런스에서
진행된 Dave Ulrich 교수님의 인터뷰 동영상을 보았다.