HRD 3.0 University

1년전 쯤 지금 회사로 이직할 때 조언받은 내용 중에 하나는 이런 것이었다.
적어도 2년에 한번은 ASTD처럼 해외 HR 컨퍼런스에 갈 수 있도록 하라는 것.
그래야 계속 발전하는 HR 분야에서 흐름을 놓치지 않는다고...

작년은 이직한 지 얼마되지 않은 때였으니까 가고 싶다는 얘기를 못 했다.
그러나, 올해는 얘기를 꺼내볼 수도 있겠다 싶었다.
그러던 차에 같은 팀에 채용 업무를 담당하는 후배에게 기회를 주고 싶었다.
이제 대리를 달 때이고 알만큼 아니까 지금쯤 해외 대규모 HR컨퍼런스에 가봐야 
좀더 HR에 대한 자부심과 애정을 쌓을 수 있기에..
가본 사람은 안다.
그 먼 미국에서 이렇게 많은 사람들이 나와 같은 HR업무를 하는 사람들이야! 하는
놀라움과 HR에 대해 느껴지는 자부심..

그래서, 그룹 연수원에서 접수하는 해외 HR컨퍼런스 참가 신청에
팀 후배를 넣고 싶다고 팀장에게 얘기했다.
나로서도 가고 싶은 마음이 있었지만, 과감히 포기하고...-_-;

그러나, 결과는...
팀장이 CEO에게 애기했는데, 팀 후배는 아직 일러서 가서 보고 얻을 수 있는 insight가 적으니
팀장이 먼저 가보고 오랬다는 것이다..
결국 자기가 가겠다는 얘기인데..
으....
꾸며낸 말 같진 않다.
팀장이 보낸 메일을 보니 CEO에게 후배를 보내고 싶다고 했긴 했다..
그렇지만, 쫌...
쫌...많이 아쉽다..
내가 못가서가 아니라 후배에게 갈 수 있는 기회를 줄 수도 있는데, 
3년전 다녀온 팀장이 다시 가고 후배는 못 가게 되어서...
2년전 ASTD를 다녀온 나로서는 여기서 듣는 거랑 직접 가서 보는 게 참 다르다는 걸 알기에..

버럭 화딱지 나서 저녁만 먹고 휭하니 가방 들고 집에 와 버렸다..
진짜 맥빠진다..

어제 오후 삼성멀티캠퍼스 HR세미나에 참석했다.

HR세미나는 매달 개최되는데, 어제는 <직무역량중심 HR Competency Architecture 구현> 이라는 제목으로 삼성SDS 사례를 보여주었다. 첫번째 발표자는 우리가 SDS로 벤치마킹갔을 때 만났던 신원준 박사(Dynamic HR Lab장)이었다. 개인적으로는 지난번 벤치마킹에서 들었던 이야기들이 더 이해되는 기회가 되었다.

아래 간단하게 내용 요약한다.

- 삼성SDS는 2004년 이후 중장기 로드맵 하에 직무체계를 재설계하고, 역량모델링을 새롭게 수립한 후
직무역량 기반의 인력운영체계를 운영하고 있음

- 직무역량중심 인력운영체계란 ‘직급이 아닌 직무전문성에 따라 역할이 수행되고,
연공서열이 아닌 역량과 성과에 따라 보상이 이뤄지며, 전문가로의 성장비전이
제시되고 작동되는 인력운영체계’를 말함
  . 직무 관련 : 직무체계 구축, 개인-직무 매핑, 업무수행에 영향
  . 역량 관련 : 역량모델링 구축, 직무/개인-역량 매핑, 인사 각 기능에 영향

- 직무체계는 1인 1직무 다역할. 직무변경은 인사발령으로 관리함

- 역량체계는 기술리더십 / 관리리더십 / 가치리더십으로 구분됨

- HRCA 역량 진단을 통해 전사적인 인력계획을 수립하고 개인들의 육성계획(My Proway)를 수립함

- 작년부터 역량평가는 실시하지 않음.
  역량 평가 결과가 인사 제도의 모든 곳에 쓰이는 만큼 정말 중요한데,
  현실에서는 승격 대상자에게 밀어주기 때문에 오히려 쓸 수 없는 데이터가 되는 현상이 발생함.
  따라서, 아예 역량평가를 없애버림

- 신입사원 채용시에도 직무별 채용을 실시함 (현재 6개 직무 대상)

- 역량이 오르면 연봉이 오르는데, 직급이 오른다고 연봉이 오르지는 않음

- 직무역량 체계 – 인력운영 – 역량진단 – 평가가 모두 연동되어 있음
  (한 장으로 그린 그림이 있는데 일단 패스…)

- 직무역량 중심의 인력운영시 부작용
  . 직무급이 생기므로 상대적 박탈감이 생김
  . 직무간 차이를 객관적으로 보여줘야 하므로 툴이 필요함
  . 인력에 대해 디테일한 관리가 필요함

- 유사한 사례로 IBM(Workforce Management Process Framework), GE 사례가 있음

- HRCA Dash Board를 시스템으로 모니터링하고 관리함

- HRCA 진단으로 인한 이슈
  . 개인별 진단항목 최적화 미흡
  . 이론적인 문항 다수 존재
  . 온라인 테스트 한계
  . 자원소요 과다
  -> 역량모델링 최적화, 문제은행 확보, 사원공감대 형성으로 해소하려 함

어제 SK텔레콤이 주최하는 u-Learning 세미나에 참석했습니다.
을지로에 있는 SK T-빌딩에는 처음 가 보았는데, 햐~ 좋더군요.
디자인도 새롭고...

1. English Bean 서비스 (스마트폰을 이용한 영어교육 서비스)

SK텔레콤에서는 스마트폰을 이용한 교육을 Smart Learning이라는 이름으로 진출하고 있었습니다.

청담어학원 계열사인 청담러닝과 준비한 서비스가 English Bean이라는 서비스입니다.

아침마다 보는 메트로 무가지에 English Bean이라는 코너가 있는데, 이것을 온라인(PC 인터넷)으로도 수강할 수 있으며 스마트폰으로도 수강할 수 있는 서비스입니다.

월 사용료는 조금 비쌉니다. 월 27,000원.

이제 막 서비스를 시작했다고 하고 기업에 단체로 계약할 수 있도록 노력하고 있었습니다.

2. Lessoner 사례 (Rapid e-Learning 소프트웨어)

요즘 대세는 e-Learning을 빠르게 만들어서 전파하는 것입니다.

5~10분 짜리 컨텐츠를 누구나 손쉽게 만들어서 올리고 누구든 쉽게 들을 수 있게 하자는 것입니다.

이를 위한 소프트웨어들이 몇 개 시중에 나왔는데, Lessoner도 그 중의 하나입니다.

상품이 많고 자주 나오는 은행, 텔레콤 등 회사의 콜센터 직원에게 유용하고 도입되고 있다고 합니다.

3. u-Learning 특강

EBS 곽덕훈 사장님께서 특강을 하셨습니다.

작년까지 KERIS(한국교육학술기술원) 원장이셨다고 하는데, 정말 패러다임 변화에 대해 잘 알고 계셨습니다.

말씀도 재미있게 하시고 웹 2.0을 중심으로 변화하는 흐름에 대해 말씀해 주셨습니다.

제가 들은 것을 스스로 정리도 할 겸 오랜만에 블로깅합니다.

다음은 연간 교육계획에 들어갈 내용이다.
(출처: KMA, HRD Mangemnt 과정 수강내용)

1. 교육 방침(전략)
2. 교육 과제(중점 추진과제)
3. 교육 체계
4. 교육 지표
5. 교육 계획(교육과정계획, 과정별운영계획,과정별예사)
6. 업무 계획(업무 계획, 단위업무계획)
7. 과정개발 계획
8. 사내교수 양성계획
9. 교육담당인력 능력개발 계획
10. 교육 예산

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KMA(한국능률협회)에서 실시하는 <HRD Management 과정>을 수강하고 왔다.
목차만 놓고 볼때 이 과정의 차별화 포인트는 실무+management point를 알려준다는 것이다.
교육체계 수립할 때 어떤 관리포인트로 봐야할지, 후임이 과정개발 기획해 올 때 어떤 포인트로 코칭해 줄 지 등등..

그러나, 이 과정의 가장 큰 차별화 포인트는 강사님이시다.
강사님이 바로 얼마전까지 효성그룹 연수원장이셨던 김영원 상무님이시다.
보통 기업에서 임원을 하신 분이 강의를 하게 되면 너무 상위레벨에서만 얘기하거나
본인이 경험한 것만 말씀하시기 쉬운데, 이 분은 정말 이론과 실무를 겸비하신 분이었다.
2.5일 동안 시간을 허투루 쓰지 않으시고 HRD 선배로서 이론과 전체적인 시각을 갖도록 계속 정리해 주셨다.

점심 먹고 쉬는 시간에 'HRD에 대한 학습 노하우나 방법'을 알려달라고 부탁드렸다.
그랬더니, 바로 아래와 같이 쭉 판서하시면서 다양한 학습 방법을 알려주셨다.

드디어 HRD포탈 구축 프로젝트가 끝났다.
물론 시스템 구축 기간이 끝났다고 모든 게 끝난 것은 아니다.
데이터 이관, 사용자 교육, 보고 등 앞으로도 할 일이 태산이니까...

오래간만에 프로젝트를 하면서 많은 걸 느끼고 배웠다.
명색이 IT쪽에서는 나름 인지도 있는 자격증이 있다고 자부했는데,
역시 자격증은 자격증에 지나지 않았다.
경험에서 우러나오는 프로젝트 관리를 하거나 정석대로 했어야 하는데,
제대로 역할을 충분히 발휘하지도 못하면서 어영부영 3개월이라는 시간만 지났다.
넘 아쉽다.

3개월 간의 프로젝트에서 가장 후회가 되는 것은,
처음에 명확히 요구사항 정의를 하지 않았다는 점이다.
프로젝트 특성상 사용자 입장이면서 프로젝트 멤버이기도 한 이번 프로젝트에서
사용자 입장에서는 계속 요구사항을 내긴 했는데, 프로젝트 멤버로서 제대로 요구사항 관리를 못했다.
그러니 막판까지 내가 요구사항을 정리하고 넘겨주어야 했다.

요구사항 관리에 대한 몇 가지 소소한 교훈을 정리하자면,

- 확정이 안 된 프로세스, 제도 등이 있을 경우 빠르게 팀내 협의하고 확정하는 것이 필요하다.
- 작은 프로젝트, 내부 프로젝트라도 명확한 요구사항 정의가 필요하다.
   이것은 사용자 측과 프로젝트 측이 생각이 다를 수 있기도 하지만
   사용자 측의 팀내에서도 생각하는게 다를 수 있기 때문이다.
- 요구사항 리스트를 만들어 놓고 적어도 시간을 갖고 2번은 리뷰해야 한다.
   요구사항으로 전달해 놓고 체크하지 않으니 프로젝트 팀도 까먹고 우리도 까먹고..쩝...

한번 더 하면 더 잘 할 수 있는데..쩝...
다음엔 잘 하자...

인터넷 검색하다가 WPL(Workplace Learning)의 개념과 유형, 고려사항이 나온 블로그를 발견했다.
이 분도 퍼온 글이라는데, 원 저자는 PSI HR컨설팅팀의 김현덕 실장님이라고 한다.

현장으로부터의 학습혁명 Workplace Learning

내가 새롭게 알게 된 것은 WPL이라고 해서 Informal Learning만 해당되는 것은 아니라는 점이다.
OJT도 WPL 중의 한 형태이며 Formal Learning에 들어간다.
(그런데, OJT를 Informal learning이라고 생각하는 사람들도 있을텐데...
Formal/Informal Learning 구분에 대해서도 좀더 알아봐야겠네...)

1인 다역을 해야 하는 HRD담당자는 교육프로그램 진행시 외부 전문교육기관과 co-work을 해야 하는 상황이 많이 벌어진다. 물론 그것도 예산이 확보되었다는 전제가 있지만 말이다. 얼마전 외부 전문기관과 전 직원 대상 변화관리 프로그램을 함께 기획하고 운영하면서 느꼈던 몇 가지 팁을 정리한다.

1. 과정 진행하면 꼭 하루를 마감하고 wrap-up 미팅을 하라

2. 후임을 양성할 생각이 있다면 후임에게 중간중간 개선할 것을 기록해 놓으라고 조언하라

3. 작업 결과에 대한 챌린지, 피드백을 충분히 주기
    피드백을 충분히 하는 것이 HRD담당자의 전문성과 열정을 보여주는 방법이다. ("CEO와 HRD" 중에서)

4. 과정 중에 나오는 산출물을 어떻게 누가 정리할 것인가도 미리 정해야 함

5. 교육업체에 요구사항을 전달할 때 컨텐츠, 내용적인 부분도 전달해야 하지만, 운영 방식에 대해서도 요구사항을 전달해야 한다. 예를 들면, 과정 중에 적어도 한번은 3인 1조로 아웃도어 활동이 있어야 한다는 등, 아이스브레이킹 때 뭘 적어서 소개하는 방식이 아니라 몸을 움직이는 방식을 해 달라는 등.

현재 회사로 이직하면서 가장 크게 달랐던 점 중의 하나가 여기는 회의가 없다는 것이다. 나만 그렇게 느끼는 줄 알았는데, 품질팀으로 작년에 입사하신 과장님도 같은 얘기를 한다.

"여기는 정말 이상해요..회의가 없어요.."

정기적인 정보 공유 회의는 물론 업무에 필요한 회의도 최대한 안 하는 분위기이다. 팀장의 성향에 따라서도 달라지겠는데, 우리 팀장은 중요하든 중요하지 않든 의사결정을 오며가며 한다. (좋은 말로 MBWA: Management By Walking Around일 것 같은데, 실상은 팀장만 팀에서 돌아가는 일을 알고 팀원들은 다른 팀원이 어떤 일 때문에 바쁜지 잘 모른다. 그래서 간혹 일정을 중복해서 잡는 경우도 생긴다)

나의 목표는 우리 팀에 회의 문화를 가져오는 것이다. 그것도 괜찮은 회의 문화를... 서로 자유롭게 의견 개진하고 특별한 일이 없어도 커피 한잔 다같이 모여 마시면서 이야기할 수 있는.

그러던 차에 기회가 왔다.
지난 주에 e-HRD시스템 개발 때문에 팀내 요구사항을 수렴해야 하는 상황이 되었고 나는 팀장님을 포함하여 전 팀원을 회의에 초대했다. 그래봤자 팀장 포함 전체 5명인데, 이 5명이 한번에 모이는 일은 식사 시간 빼고는 거의 없다..회의실에서 모이는 건 거의 없었다..

내가 주관하는 요구사항 수렴 회의였고 다들 의견 개진을 잘 하고 팀장도 그때그때 필요한 사항은 의견이나 결정을 해 주었다. 회의를 끝내고 보니, 나름대로 의미있고 다함께 참여하는 회의가 된 것 같았다.

여기에서 끝이라면, 보통의 회의였겠지만, 난 여기서 그치지 않았다. 회의에 대한 reflection을 했다.
같이 회의했던 사원과 대리에게 '오늘 회의가 좋았던 것 같은데, 어떻게 생각하냐? 괜찮다고 생각하면 왜 그런 것 같냐?'라는 질문의 메일을 던졌다. 사원의 답장이 왔다. 우리 팀에서 회의가 없어서 평소에 회의를 자주 했으면 했는데, 오늘 다같이 모여서 좋은 회의였다고. 그러면서 하는 말이, 한 달에 한 개씩 우리 팀의 개선과제를 정해서 같이 모여서 아이디어 내고 회의하면 좋겠다고 한다.

난 여기서도 그치지 않고, 이번에는 팀장에게 메일을 썼다.
'팀원들이 오늘 회의가 좋았다고 하고 앞으로 종종 이런 회의를 했으면 좋겠다'고 한다고. 그랬더니, 팀장에게서도 답장이 왔다. 나나 다른 과장이 회의를 주선하면 적극적으로 참여하겠다고. 팀장이 원래 formal한 것을 안 좋아해서 주도적으로 회의를 하겠다는 답은 아니었으나 그래도 긍정적인 답장이라 성공이라고 생각한다.

내가 볼 때는 아직 우리 팀 사람들이 회의의 중요함을 모르고 있는 것 같다. 인사팀이다 보니 개별적으로 하는 일들이 많지만, 사실 서로 머리 맞대고 얘기하다 보면 새로운 아이디어도 많이 나오고 팀웍도 높아지는 것이 당연하다. 그래서, 나의 목표는 우선 우리 팀원들이 회의에 대한 가치, 회의를 통한 재미를 깨닫게 하는 것이다. 그러다 보면 우리 팀도 자연스럽게 좋은 회의문화가 정착되지 않을까 싶다.

예전 회사에서 모시던 팀장님은 자타가 공인하는 명강사이다. 강의를 하면서 기운이 나시는 분인데, 감기 걸렸을 때는 강의하시면 오히려 좋아지시는 분이다. 자신이 수없이 강의했던 자료들도 하나하나 다시 읽어보시고, 자신이 강의하는 내용 중 임원이 comment한 부분과 맥락이 같은 내용에는 색깔로 표시하고 밤늦게까지 읽고, 아침에 출근해서 다시 볼 정도였다.

이 분은 평소 업무하면서 상사, 동료, 팀원과의 커뮤니케이션도 탁월하셨다. 임원에게 보고하러 가기 위해 택시타고 가면서도 어떻게 이야기를 시작할지 무엇을 얻어올지를 고민하는 분이었다.

배우고 싶은 포인트가 한 둘이 아니었고, 그래서, 평소에 말씀하시는 스타일이나 대화 전개방식을 적어놓았었다. 이직 후 잊을만하여 다시 새기자는 의미로 블로그에 포스팅한다.


자주 쓰는 표현
  "근본적인 해결책은...  "
  "중요한 것은...  "
  "이것의 목적성이 무엇이냐를 생각해봐야 한다."
  "문제의 본질이 무엇이냐... "
  "HR이 고민해야 할 것은, .... "

대화 전개 방식
  . 코칭 : 1년 중 언제가 가장 뿌듯했냐? 언제가 가장 기억에 남냐?
  . closing : 토론했던 것에 대한 의미를 부여하면서 closing한다.
 . 상대방이 말하게 하라
   예) 칼 바인더가 직접 LG CNS 사례를 말하게 한다.
 . 의도가 뭔 것 같아?
 . 자기의 고민을 말하는데 이게 듣는 사람들도 공감하는 고민.
   예) 리더가 주는 안락함이 있다. 그렇지만 지금도 개인적으로 전문직으로 가기 위해 준비하고 있다.

교육에 대한 깊은 고민이 담기게
 . 과정 개발할 때 수행목표를 명확히 하고 그에 맞게 개발을 해야 한다.
   <- 수행 목표 전에 work output을 정의해야 한다.
 . 하이테크사업본부 등 조직 변화에 따른 교육 필요성을 고민해야 함
 . 역량에 대한 수준, 역량 검증 -> 수요자 입장에서 역량이 어느 정도 향상되었는지 알 수 있게 해야 한다.
 . 전략과제 기술시 : 상위 레벨에서 고민해 볼 것, 결과로 뭐가 좋아지는지 표기할 것,
                     단순 activity 위주보다는 왜 하려는지, 본질이 무엇인지 생각하고 표기할 것
 . 이미 나와 같은 고민을 했던 사람이 있고, 그 사람이 했던 결과를 보면 뭐가 성공포인트인지 시사점을 찾을 수 있다.
 . 프로그램의 존재 이유는 무엇인가를 생각해 본다.
 . 대등한 위치에서 협업을 하려고 할 때 : 단순히 요청한 것을 잘 해주겠다는 게 아니라 우리가 요청할 것도 명확하게 밝혀야 한다.
   예) xx는 준비가 되어야 해, 우리가 조금 전과 같이 얘기한 것처럼...

회장님이 우리 회사 사업장을 방문하다가 한 말씀 하셨다.

이 한 마디로 우리 회사의 복장 자율화는 검토되기 시작했다. HR팀내 대리와 사원이 추진하는데, 내가 가이드하는 형태로 검토를 진행했다. 사실 처음부터 어느 정도 결정은 되어 있었다. 팀장은 내심 이번 기회에 '완전 복장 자율'이 되었으면 했다. 평소에도 옷을 편하게 입고 다니시기에 그럴 만하다 생각되었다.

그래서, 우리의 검토 작업은 바로 '완전 자율 복장'을 가정하고 직원들의 찬반과 주변 상황, 의견을 종합하게 되었다. 그런데, 뜻하지 않은 결과가 나왔다. 같은 업종에 있는 대부분의 회사(S모, L모 회사 등등...)가 완전 복장 자율보다는 비즈니스 케쥬얼을 규정으로 하고 있다는 점이었다. 심지어 그룹 내 계열사들은 거의 정장이었다. 외국 브랜드를 수입하는 의류 쪽은 빼고.

그러던 차에, 지난 주 일요일 창조적 독서모임에 참석하여 귀중한 깨달음을 얻었다.
복장을 완전 자율하냐 마냐의 문제는 사실 조직의 문화와 깊은 관련이 있고, 이번 기회에 우리 회사의 조직 문화에 대한 서베이를 통해 직원들로 하여금 우리 회사가 조직 문화 형성을 위해 뭔가 바뀌고 있구나 하는 점을 느낄 수 있게 하면 좋겠다는 것이다.  요즘 회자되는 A.I(Appreciative Inquiry)를 활용해 보라는 조언도 있었고.

 - 복장으로 표현되는 조직의 문화!
 - 우리 회사의 문화는 무엇인지 이번 기회에 정립(AI 활용)
 - 우리 회사는 _______한 회사다! 로 직원들의 의견 수렴
 - 복장 자율이란 조직원의 empowerment를 높이기 위한 것임
   . 오늘 내가 어떤 일을 할 것인가, 오늘 나의 브랜드, 나의 이미지는 무엇이라고 생각하는가?
   . 회사를 대표한다는 마음가짐
   . best dresser 선정 : 진짜로 일과 고객에 맞게 입은 사람이 best dresser다.
   . 그냥 best dresser 사진만 찍지 말고 그 옷을 입었을 때의 일과 고객을 같이 알려준다.
 - 일과 복장의 정합 
 - 복장 자율화란 말이 교복자율화처럼 들린다. '조직문화를 대변하는 복장'이란 개념의 말을 만들면 좋겠다.

위와 같은 조언들에 나는 눈이 번쩍 뜨였다. 아, 단순히 찬/반만 조사해서 결정하는 게 아니라 복장 하나도 이렇게 풀 수 있구나, 직원들이 진짜 느끼게 만들 수 있구나 하는... 새로운 시각을 갖게 됨에 나는 흥분을 느꼈다. 진작 알았더라면 하는 아쉬움도 같이.

그러나, 나의 새로왔던 의지는 여지없이 꺾였다. 팀장은 보고서 앞 쪽에 '대부분 비즈니스 캐쥬얼이지만 모호한 기준이라 아예 완전 자율로 하는게 낫다'는 뉘앙스의 글들을 추가하라는 주문을 했다. 그렇게 수정해서 바로 CEO에게 보고하고 시행하겠다는 것이다. 휴...처음부터 그렇게 결정된 것이다.

갑자기 힘이 빠지고 의욕 상실의 좌절감이 밀려왔다. 조직 문화에 대한 근본적인 고민없이, 편하게 입고 다니면 좋다는 생각으로 복장 자율화를 검토했다면 그냥 그렇게 결정하고 CEO에게 구두 보고하고 실행하면 되는 거 아닌가! 왜 조사하게 하고 조사결과가 의도한 대로 안 나온다고 보고 문구를 수정하라고 하는가..

직원들이 보면, 갑자기 게시판에 복장 자율에 대한 공지가 뜨겠지만, 난 이번에 좋은 교훈 몇 가지를 얻었다. 보고서에 한두 문장 써 넣는 게 중요한게 아니라 회사가 변화하고 있다고 직원들이 실제로 느끼게 만드는 게 중요하다는 점을 깨달았다. 그리고 일이란 문서로만 되는 게 아니라 실제 느끼고 움직일 수 있게 만들어야 됨을 깨달았다. 보고서에 '창의적인 조직 문화 달성'이라고 한 줄 써넣는 것은 쉽지만, 실제 직원들이 우리 회사가 그렇게 바뀌고 있다고 느끼게 만드는 것은 쉬운 일이 아니다. 그렇지만, 꼭 필요한 일이다.

또한 직원들 설문을 하나하나 읽다보니, 다양한 의견이 존재한다. 누구는 근무 기강을 위해 정장을 입어야 한다고 하고, 누구는 창의적인 분위기를 위해 캐쥬얼을 입어야 한다고 주장하고... 이럴 때에 더욱 중요한 것은 업무 추진자가 갖는 신념이다. 로버트 E.퀸 교수도 <Deep Change>에서 신념의 중요성을 강조하고 있다. 직원들의 다양한 의견을 수렴하고 직원들이 회사의 방향에 동의하게 하려면 회사가 왜 복장 자율화를 하려는지에 대한 신념을 업무 추진자가 가지고 있어야 한다. 그런 신념을 가지고 설득해야 한다. 

이번에는 위와 같은 깨달음을 업무 추진 중간에 얻었고 이미 결정된 사항이라 이번만큼은 내가 양보한다. 그러나 다음부터는 얄짤없다. 내 일은 내가 가진 신념대로 저지른다. 그게 나 자신 변화의 시작이고, 조직을 위한 근원적 변화의 시작이라 믿는다.

마지막으로, 이번에 찾아본 복장 자율화에 대한 기사 두개..

http://www.ahanabi.com/bbs/view.php?id=bbs_notice&no=220

http://news.naver.com/main/read.nhn?mode=LSD&mid=sec&sid1=101&oid=001&aid=0002531504